Когда говорят о российских b2c-экосистемах, в первую очередь вспоминают «Сбер», «Яндекс», VK и «Тинькофф». Но на самом деле экосистем гораздо больше. Самое интересное, что все они развиваются примерно в одинаковых направлениях и формируют похожий набор сервисов, несмотря на различия в ключевом бизнесе.
Мы в Spektr изучили экосистемы 12 российских компаний и в этой статье расскажем о них самое главное. Этот материал — апдейт нашей статьи 2020 про российские b2c-экосистемы.
В 2020 году ФНС представила концепцию развития электронного документооборота (ЭДО), которую планирует внедрить к 2024 году. По задумке налоговиков, это сократит расходы государства и бизнеса на печать, бумагу и доставку, а также поможет быстрее обмениваться документами.
Подготовьтесь к главным изменениям, чтобы спокойно обмениваться документами с контрагентами, не нарушить бизнес-процессы и не попасть на штрафы налоговой.
Если нет времени читать весь материал целиком, смотрите наш чек-лист — он поможет подготовиться к переходу на ЭДО уже сегодня.
Омниканальность
Клиент должен иметь доступ к единому набору сервисов независимо от канала взаимодействия. Задача экосистемы не только в том, чтобы предоставить пользователю единый состав сервисов в разных интерфейсах — приложении для смартфона, на сайте, в информационном терминале или офисе продаж. Необходимо внутри одного сервиса обеспечить для клиента возможность обращения к релевантным функциям других продуктов экосистемы. Поэтому под каналом взаимодействия важно понимать не столько виды интерфейсов, сколько сами сервисы и продукты экосистемы. Например, возможность оплатить заправку или включить любимый трек, не выходя из приложения-навигатора.
Поэтому оптимальным является решение, когда омниканальные сервисы предоставляет единый фронтенд с набором микросервисов, отвечающих за необходимые бизнес-сценарии. При этом компоненты экосистемы должны предоставлять API-контракты для обращения к их основным функциям.
Для НСПК банковская карта — это одновременно продукт и канал обслуживания клиента. Омниканальный подход реализуется набором клиентских сервисов, которые поставляются Платежной системой внутри данного клиентского канала. НСПК выступает платформой, связывающей держателей карты Мир с поставщиками финансовых и около-финансовых сервисов. Например, с банками-эмитентами, компаниями-партнерами программы лояльности, сторонними сервисами лояльности, государственными организациями, с собственным продуктом MirPay.
Единая учетная запись
С точки зрения архитектуры важно использовать единый для продуктов экосистемы сервис аутентификации и авторизации. Это условие выглядит очевидным в случае, когда компоненты экосистемы создаются одновременно. Но часто сама экосистема «собирается» из разрозненных самостоятельных клиентских сервисов, которые уже располагают авторизующими решениями. В этом случае возникает дилемма. C одной стороны в разных сервисах уже зарегистрированы одни и те же клиенты, которые на момент регистрации не давали согласия и не ожидали, что учетная запись в сервисе A в какой-то момент заработает в сервисе B. С другой стороны, новым клиентам должна быть доступна регистрация сразу во всех бизнес-доменах экосистемы. Оптимальный вариант — создание дополнительного глобального – универсального для всей экосистемы – способа регистрации и аутентификации, доступного клиентам наряду со стандартной регистрацией в отдельных сервисах (продуктах).
Единый ID клиента и клиентский профиль
Как уже говорилось, важнейший принцип экосистемы — максимизация знаний о клиенте. Здесь важным является взаимный обмен данными о клиентах между сервисами. Эту задачу сложно решить без уникального идентификатора клиента, единого для всех информационных систем и сервисов экосистемы. Если одна информационная система «знает» клиента по номеру паспорта, а другая по номеру телефона, то синхронизация данных возможна только с реализацией справочников соответствий идентификаторов на стороне каждой из систем. Если информационных систем много, то задача репликации клиентских данных усложняется, а нагрузка на системы возрастает кратно. Поэтому важно формировать уникальный ID клиента централизованно и в момент его регистрации в любом продукте экосистемы.
По той же причине критически важно централизованное хранение клиентского профиля. Информационные системы бизнес-доменов должны сохранять пользовательские данные в едином хранилище. При этом само хранилище предоставляет данные и для онлайн-обслуживания клиента — например, для загрузки профиля в личный кабинет, и для офлайн-аналитики. Отдельной задачей здесь стоит обеспечение оперативного обновления клиентского профиля системами-источниками.
Для платежной системы Мир единый ID клиента и клиентский профиль важен по нескольким причинам. Во-первых, контакт-центр должен иметь возможность оказать поддержку держателю карты по различным вопросам – от начисления кэшбэка до токенизации карты в мобильном кошельке MirPay. Для этого информация о клиентских событиях должна сохраняться централизованно и привязываться к единому сквозному клиентскому идентификатору. Во-вторых, в рамках программы лояльности важно уметь предвосхищать клиентские ожидания и понимать, какие категории товаров и услуг интересны клиенту. Данные задачи как раз и помогает решать единый клиентский профиль, сквозной для всех доменов ID клиента и единый аналитический CRM. Новые клиентские продукты проектируются также с учетом использования кросс-доменных глобальных сервисов – ID, профиля, учетной записи.
Единый платежный инструмент и централизованный клиентский биллинг экосистемы
Использование одного продукта экосистемы упрощает клиенту пользование другими продуктами. Это справедливо и для способа финансовых расчетов. Участник экосистемы должен иметь возможность оплатить разные сервисы с помощью одного инструмента и получать финансовую выгоду от одновременного пользования продуктами экосистемы. Легкий способ решения задачи — привязка (токенизация) банковской карты к разным сервисам. В этом случае клиент действительно будет использовать единый платежный инструмент. Но становится практически нереализуемой задача создания механик финансовой мотивации к пользованию разными продуктами экосистемы. Пользователю сложно будет начислить повышенные бонусные баллы за приобретение ряда услуг, оформить единую подписку, показывать в разных сервисах актуальный баланс и единую историю операций, отслеживать пользование услугами, проводить тарификацию в режиме реального времени. Клиент потеряет в «бесшовности» финансовых выгод, а продукты экосистемы в синергетическом эффекте. Поэтому такие задачи решаются с помощью единого клиентского счета или кошелька, которые обслуживаются в централизованной биллинговой системе. AliPay – наиболее яркий пример такого финансового экосистемного сервиса.
Как уже упоминалось, платежная система Мир — это платформа, связывающая держателей карты и поставщиков сервисов и привилегий. Клиент может приобрести тур в Сочи, оплатить парковку, купить продукты в торговой сети-партнере программы и проехать на метро по карте Мир. Платежная система должна из всего потока операций держателя карты выбрать те, по которым необходимо начислить поощрение, рассчитать его и провести саму операцию начисления. Дополнительно к этому требуется произвести взаиморасчеты с компаниями-поставщиками привилегий. Проведение этих операций в разных системах или решениях было бы крайне трудоемкой и сложно сводимой задачей. Поэтому в случае ПС Мир роль централизованного биллинга экосистемы выполняет Центральный процессинг лояльности. Он регулярно обрабатывает десятки миллионов операций и производит необходимые расчеты.
Событийная интеграция систем (Event-Driven Architecture)
Используя «перекрестное» обогащение знаниями о клиенте компании создают сложные механики анализа клиентского поведения. Они помогают предвосхищать желания и потребности клиентов и предлагать релевантную продукцию – товары, контент, услуги. На таком подходе построены концепции Next Best Offer (NBO) и Next Best Action (NBA). В рамках этих решений определяется, какой товар клиент с высокой вероятностью приобретет в конкретный момент (или период) времени. И, соответственно, какое действие клиент будет готов совершить в следующий момент. Для принятия таких решений компании анализируют в режиме real-time до тысячи триггеров клиентского поведения – состав покупок, суммы, тип ТСП, запрашиваемый контент, проставленные в соцсетях лайки, среднее время просмотра роликов, контакты и многое другое. Но главное, решение на основе такого анализа необходимо принимать «на лету», так как спустя время готовность клиента к приобретению товара или действию может сильно снизиться и предложение станет не актуальным. Поэтому для такого рода задач важна событийно-ориентированная интеграционная архитектура. Каждый домен экосистемы (как совокупность информационных систем) должен уведомлять другие домены о «событиях» в жизни клиента. Поэтому необходима организация «супермаркета операционных данных» — решения, которое позволяет информационной системе в онлайн-режиме получать важные для себя данные (например, на базе брокера сообщений Apache Kafka). Прямая интеграция систем для получения данных «по запросу» или рассылки сообщений о событиях создаст спагетти-архитектуру и, как следствие: существенный прирост нагрузки на системы, более сложное сопровождение, а также предпосылки для большего количества доработок в случае расширения атрибутного состава клиентских данных.
Такие технологические кросс-доменные сервисы могут включать экосистемные бизнес-модели. Данный список не является полным. Но перечисленные инструменты и подходы позволяют крупнейшим международным экосистемам обеспечивать множество клиентских решений, которые в совокупности создают превосходный клиентский опыт. При этом сами продукты экосистемы посредством перечисленных сервисов достигают главной цели – получают синергетический эффект от взаимного обогащения знаниями и клиентской аудиторией.
Каждый бизнес-домен экосистемы — это канал привлечения клиентской аудитории для других сервисов. И в тоже время – элемент, который препятствует выходу клиента из экосистемы.
Поэтому включение нового клиента в экосистему происходит по заранее и детально спроектированному клиентскому пути (Customer Journey). А работа с одним сервисом упрощает клиенту работу с другими сервисами.
Резюмируя, стоит также отметить, что с точки зрения ИТ продукты экосистемы связывает и множество других сервисов и подходов. Например, синхронизация разработки и релизного цикла, унификация стандартов информационной безопасности, технологического стека, пользовательских интерфейсов и клиентского опыта, единая логическая модель данных, консолидация и аналитика данных и многое другое.
Экосистемный подход к бизнес-технологиям
Чтобы в полной мере воспользоваться преимуществами новых бизнес-технологий, техническим директорам необходимо адаптировать свои традиционные IT-подходы под возможности и вызовы возникающих технологических экосистем. Вот как это делается. Роль IT в традиционном понимании — это фундамент для деятельности компании. Одна из основных функций направления состояла в защите операций компании с помощью фаерволов и шифрования, чтобы ограничить доступ для технологий извне. Однако с развитием технологий большое число возможностей и источников конкурентных преимуществ появляется за традиционными рамками бизнеса. Эти возможности объединяются во множестве новых экосистем.
Архетипы экосистем: взрывной рост
Подобные экосистемы часто пересекаются. Например, приложение для социальных платежей может быть частью экосистемы мобильных, социальных, информационных и банковских услуг. Интернет вещей (IOT) — это экосистема, в которой несколько приложений взаимодействуют друг с другом как сеть.
Подключившись к подобной экосистеме, компании могут получить доступ ко всей сети. Помимо прочего, они могут найти новых клиентов, подключиться к новым источникам данных и улучшить текущие бизнес-процессы.
Технические директора и IT-организации должны играть главную роль в использовании этих возможностей. Но они не смогут этого сделать, если будут продолжать вести дела «по старинке». В среде экосистем чрезмерный акцент на «самозащите» ограничит компанию в использовании новых возможностей. Чтобы адаптировать свою сложную бизнес-архитектуру к функционированию в мире экосистем, IT-директорам придется выяснить, как одновременно использовать внешние технологии и решать проблемы безопасности, управляя бурным потоком технологических инноваций.
IDC прогнозирует, что к 2018 году более 50 процентов крупных предприятий и более 80 процентов предприятий с передовыми стратегиями цифрового преобразования будут создавать отраслевые платформы или сотрудничать с уже существующими. В то же время, согласно данным Cisco, в 2020 году к Сети будет подключено более 50 миллиардов устройств.
Эти цифры подталкивают к радикальному переосмыслению того, что такое IT, и говорят о том, что технические директора должны управлять ими иначе: не как набором внутренних информационных технологий (IT), а как широкой сетью экосистемных технологий (ET). Для технического директора этот сдвиг также создает отличную возможность выстроить тесное сотрудничество с генеральным директором по бизнес-приоритетам и стать главным стратегическим партнером.
Что такое экосистемные технологии
ET включает в себя расширенный набор IT-возможностей и функций (Приложение 2). Техническому директору по-прежнему необходимо управлять «многоскоростными» IT-функциями, а также текущими двусторонними программами. Следующий уровень — ET — представляет новый набор возможностей, а также расширение существующих.
Технические директора могут определять и формировать свои экосистемы технологии тремя способами:
Открыть внутренние IT внешнему миру
Этот подход заключается в выстраивании архитектуры ИТ для связи внутренних систем и возможностей с внешними системами. Одним из примеров этого подхода в действии является мобильное приложение Delta Air Lines, которое взаимодействует с Uber, чтобы путешественники могли заказать такси сразу по приземлении. Kraft сделал из своего приложения рецептов инструмент для управления покупками, который создает список и легко передает его службе доставки продуктов Peapod. Воспринимайте это как продление пользовательского путешествия — и отношений компании с клиентом — через интеграцию с другими поставщиками услуг.
Многие компании уже предоставляют возможности для интеграции вышестоящим и нижестоящим партнерам — такие технологии, как EDI (электронный обмен данными), существуют уже несколько десятилетий. Однако эти точки интеграции часто остаются статичными. Это двусторонние связи с небольшой предварительно выбранной группой партнеров, таких как дистрибьюторы и поставщики. Такие точки интеграции задействуются редко и, зачастую, в комплексном режиме.
В будущем интеграция с внешними экосистемами заставит компании взаимодействовать со многими партнерами, охватывающими широкий спектр функций, от поиска клиентов до социальной рекламы и платежных решений. Это произойдет потому, что низкая стоимость технологий и динамичная среда стартапов привели к значительному увеличению скорости внедрения новых услуг. Таким образом, IT должно следовать «принципу Амазона», делая системные компоненты доступными в качестве сервисов, чтобы обеспечить интеграцию с экосистемой. Интерфейсы должны быть открытыми, динамичными и функциональными в режиме реального времени, чтобы они могли интегрировать партнеров, технологии и приложения по мере необходимости.
Одним из очевидных следствий этого процесса является необходимость разработки облегченной технологической архитектуры, основанной на микросервисах и интерфейсах прикладного программирования (API), чтобы позволить третьим сторонам легко подключиться к новой экосистеме. Техническим директорам необходимо мыслить категориями платформ и их архитектур, какие используют автопромышленные OEM-производители, чтобы в будущем осуществлять обновления во всей экосистеме. Возможно, им даже потребуется предоставить пользователям «магазин приложений», чтобы те смогли выбирать нужные возможности. Ну и, конечно, инфраструктура должна быть надежной и безопасной.
Пример того, как это может быть реализовано, можно найти у телекоммуникационных компаний, которые расширяют свой спектр взаимосвязанных услуг, включая в него e-commerce, музыку, страхование, услуги сфер здравоохранения, образования, средства массовой информации и умные дома. Все эти сервисы объединены в одну экосистему, предлагая клиенту несколько услуг через технологическую магистраль телекоммуникационной компании. AppExchange от Salesforce уже воплощает эту модель, создавая облачную среду, в которой разработчики могут создавать и выпускать собственные приложения.
Внедрить внешние технологии
Этот подход направлен на открытие внутренних IT-систем, чтобы бизнес мог включить внешние возможности в экосистему, для лучшего обслуживания собственных клиентов, поддержки своих сотрудников или создания новых продуктов и возможностей, часто предлагаемых через SaaS и API. Простым примером такого подхода является интеграция стороннего приложения для точек продаж (POS) во внутренние платежные системы компании, чтобы упростить процесс покупок в магазине. Или интеграция стороннего сервиса поддержки клиентов в веб-сайт компании. Или даже интеграция с Yammer (корпоративная социальная платформа) для повышения производительности труда сотрудников.
Этот подход явно меняет процесс того, как IT проектирует свои системы и управляет ими. Теперь речь идет не о покупке пакетов программного обеспечения и создании индивидуальных решений на месте или о работе с несколькими системными интеграторами для предоставления бизнес-решений. Теперь речь идет об освоении взаимодействия с клиентами на всей его протяженности и о том, как внешние и уже доступные услуги можно использовать в сочетании с внутренними решениями, чтобы сформировать полноценное, уникальное предложение. Компаниям необходимо будет дополнить внутренние навыки внешней специализацией, глубоко интегрированной в текущий процесс разработки IT-приложений и управления инфраструктурой. Речь идет о создании круглосуточно действующей среды, которая позволит предлагать продукты миллионам клиентов по всему миру.
Одна ведущая международная туристическая компания, чьи конкурентные преимущества были подорваны появлением множества стартапов в отрасли туризма, решила, что ей необходимо нарастить свой потенциал, чтобы провести необходимые преобразования. Важным компонентом ее стратегии было сотрудничество с вендорами из внешней экосистемы для обеспечения поддержки различных сервисов, таких как мобильное обслуживание, поисковые и платежные системы, CRM. Этот подход позволил им ускорить трансформацию, увеличить охват рынка и привлечь талантливых специалистов по мере развития технологий и роста спроса.
Модернизировать IT для соответствия инновациям
Мы часто слышим о том, насколько быстрым стал темп развития новых технологий. Но стоит помнить, что многие из новых инструментов могут кардинально изменить бизнес-модель компании, хотя на первый взгляд этот нюанс можно не заметить. Чтобы подготовится к этим переменам и занять более агрессивную конкурентную позицию, компании должны тестировать новые технологии и быть готовыми использовать их, как только ценность этих технологий будет доказана и они станут доступны для масштабирования. Это может осуществляться в форме «поиграться в новые технологии» (например, со стандартами оупенсорса) в специальных «песочницах», где можно протестировать связь между внутренними и внешними IT. Кроме того, лидеры в сфере IT должны будут активно создавать партнерства или альянсы с вендорами и поставщиками услуг, чтобы по-настоящему понять и оценить, как технология может использоваться в их бизнес-среде.
В действительности многие компании уже активно инвестируют в новые технологии. Например, большое количество финансовых компаний создали внутренние корпоративные венчурные фонды для инвестирования в такие технологии, как блокчейн и IOT. Однако компании продемонстрировали меньший прогресс и успех в интеграции этих технологий в свою существующую IT-инфраструктуру, равно как и в последующем распространении ценностного предложения среди своих клиентов. В стартапах, предлагающих инновационные решения, часто используются «незрелые» технологии, неспособные масштабироваться; они часто используют внешние облачные сервисы, которые могут быть несовместимы с облачной инфраструктурой компаний-заказчика. Поэтому для таких компаний важно продумать, как обеспечить плавную интеграцию новых инструментов как с технической стороны, так и со стороны рабочей культуры, чтобы в полной мере использовать продукты, предлагаемые стартапами. Если на данном этапе будут допущены ошибки, компания создаст очередную непроработанную «спагетти»-инфраструктуру.
Учитывая масштабы инноваций, не отстать от конкурентов будет возможно только в том случае, если технический директор наймет аналитиков или архитекторов, чья работа заключается в оценке и обеспечении совместимости внешних технологий. Например, DBS Innovation Group учредила должность вице-президента по финансовым технологиям, отвечающего за выявление, интеграцию и управление потенциальными членами экосистемы. Этот человек руководит финтех-проектами на местном и региональном уровнях и отчитывается перед главой глобального партнерства.
Независимо от того, какой способ или комбинацию способов формирования экосистемы выберут генеральный и технический директора, IT-специалисты выходят на передний план не только в области технологий, но и в инновации бизнес-моделей.
Начиная работу с экосистемой
Несмотря на то, что построение экосистемы является сложной задачей, основанной на многих взаимозависимостях, мы выяснили, что концентрация на следующих шести элементах позволит техническому и генеральному директорам получить максимальную отдачу:
Выбор способа или комбинации способов для взаимодействия с различными экосистемами (или для создания своей собственной экосистемы) зависит от трех вещей: стратегии компании, рыночной среды и общей склонности предприятия к риску. Это, в свою очередь, требует, чтобы технический директор работал в тесном сотрудничестве с генеральным директором и ведущими специалистами компании для того, чтобы помочь сформировать бизнес-стратегию путем выявления новых технологий и экосистем, которые могут резко поменять ситуацию на рынке, определить, где находятся будущие источники ценности, и разработать необходимые стратегические действия, чтобы преуспеть в их перехвате. Суть этого диалога заключается в постоянном двустороннем исследовании, где технология и бизнес-стратегия неразрывно связаны. Роль технического директора заключается не только в оценке осуществимости, но и в том, чтобы помочь бизнесу выявить те угрозы и возможности, которые несет в себе перспектива участия в экосистемах (см. статью «Экономические основы цифровой стратегии»).
Новая двунаправленная интеграция технологий носит динамический характер; она происходит в режиме реального времени с тысячами бизнес-партнеров или конечных потребителей. Такой процесс требует от компаний создания архитектуры интеграции следующего поколения, способной поддерживать эти процессы, и введения открытых стандартов, которые могут быть легко приняты внешними сторонами. Существующий в компании каталог управления основными данными также необходимо расширить, чтобы включить сторонние данные и учесть потенциальную интеграцию с внешними провайдерами основных данных. Чтобы системы работали, должна существовать четкая архитектура данных и схема управления для обеспечения их чистки, рационализации и стандартизации.
Переосмысление процесса и структуры управления клиентами
Когда клиенты обратятся в техподдержку, в условиях экосистемы будет сложно определить, где именно находятся точки неисправности: в системах компании, сторонних сервисах, облачных хранилищах, сети или в какой-то комбинации вышеперечисленного? Такая многоуровневая реальность потребует от компании фундаментального переосмысления процессов поддержки инфраструктуры.
Создание таких SLA (Соглашение об уровне предоставления услуги), которые четко определят протоколы эскалации и разрешения проблем и с которыми согласны все стороны, будет иметь решающее значение. Создание стандартных идентификаторов, или «триплетов», и их интеграция в участвующие в экосистеме сервисы партнеров и применяемые технологии станет важным шагом для быстрого обнаружения и решения возникающих технических проблем.
Однако установление подобных стандартов и соглашений не является предлогом, чтобы перебрасывать клиентов от одного партнера ко второму, третьему и т. Компании, работающей с клиентами, необходимо решать проблемы за кулисами, не усложняя навигацию по экосистемам партнеров для потребителей.
Определение параметров кибербезопасности, правовой базы и партнерства
В результате расширения инфраструктуры внутренняя политика и процессы, касающиеся кибербезопасности, должны будут охватывать сторонних партнеров и поставщиков. Следует определить и согласовать новый набор стандартов безопасности, который четко бы формулировал, как будет происходить интеграция и какими типами данных можно обмениваться по каким направлениям.
Работа с обширным кругом сторонних лиц поднимает и другие юридические вопросы: интеллектуальная собственность, ответственность, конфиденциальность, распределение прибыли и урегулирование сложностей могут серьезно ограничивать потенциальные выгоды от участия в расширенной экосистеме. Проблемы лицензирования уже возникали при взаимодействии между компаниями, предоставляющими облачные сервисы, и компаниями, работающих с локальными аппаратными и программными продуктами, из-за различных и конкурирующих бизнес-моделей. В частности, владение данными и управление клиентами будут иметь решающее значение, учитывая что компаниям необходимо иметь доступ к обеим этим областям.
Это потребует значительных навыков ведения переговоров, а также усилий по разработке и внедрению широкого набора стандартов во избежание постоянного выстраивания соглашений с нуля с появлением каждого нового партнера или поставщика. Подход маркета приложений, в котором четко указываются стандарты, предоставляются инструменты, а соглашения заключаются перед началом работы, может послужить полезной моделью.
Взаимодействие с сетью поставщиков также требует изменений в навыках сертификации и управлении их производительностью. Компании должны будут четко определить стандарты и процедуры, в соответствии с которыми должны работать поставщики, и обозначить руководящие принципы, которые определят, как именно поставщик будет включен в жизненный цикл доставки. Home Depot разрабатывает стандарты совместно с производителями своих продуктов, чтобы обеспечить совместимость с системой умного дома Wink. Компании, которые взаимодействуют с поставщиками наиболее эффективно, рассматривают отношения с вендорами как партнерство с высокой степенью прозрачности. Для этого необходимо реструктурировать процессы внутреннего снабжения и управления поставщиками, чтобы они были больше похожи на M&A, в результате чего компании смогут интегрировать новых партнеров или создавать новые альянсы быстро и эффективно.
Открытость внешнему миру
Технические директора обычно ориентированы на защиту систем и обеспечение их эффективной работы. Но новый цифровой мир требует более активного взаимодействия с внешним миром для понимания конкурентных угроз и источников стоимости. Техническим директорам следует разработать гораздо более гибкую IT-инфраструктуру и подумать о создании новых способов конструктивной интеграции внешних систем. Но тратить долгое время на создание слишком сложных «пуленепробиваемых» систем контрпродуктивно; тестирование приложения или новой платформы должно занимать несколько дней или недель.
Инвестирование в новые возможности
Поскольку компании все активнее используют технологии внешних экосистем, им требуются фулл-стек архитекторы и инженеры конвергентных инфраструктур, которые могут предоставить экспертные знания в области стороннего программного обеспечения, свободно владеть несколькими лучшими в своем классе технологиями и поделиться опытом интеграции нескольких технологий. Возможности «переводчика» также будут иметь решающее значение для преодоления разрыва между бизнес-целями и технологическими требованиями, предъявляемыми в экосистеме. Любая новая функция в архитектуре предприятия должна тесно взаимодействовать с бизнесом, чтобы понять, как внешние сервисы могут быть интегрированы с продуктами для расширения ценностного предложения клиента.
С развитием облачных вычислений и инфраструктуры программируемого ПО, необходимые ресурсы (например, сети, серверы, системы хранения, приложения и сервисы) теперь могут предоставляться быстрее, а также могут управляться и использоваться с минимальными усилиями. Для этого требуются DevOps (интеграция разработки и эксплуатации) и облачные инженеры, которые имеют опыт навигации по быстро меняющейся экосистеме облачных вычислений и программному обеспечению, а также специалисты по данным, инженеры по автоматизации и корпоративные архитекторы. Помимо того, компаниям нужно будет найти нескольких старших разработчиков, которые смогут установить стандарты разработки в магазине приложений.
Многие из этих возможностей компании часто передают на аутсорс. Но из-за возросшей важности навыков проектирования и автоматизации многие переосмысливают этот подход по мере того, как информационные технологии переходят от вспомогательно элемента к воздействующему.
Интеграция IT-компании со сторонними возможностями открывает новые пути получения существенных источников стоимости. Но до тех пор, пока информационные технологии не превратятся в экосистемные технологии, подавляющее большинство новых возможностей останется за пределами досягаемости.
Что изменится
К концу 2024 года вступят в силу следующие нововведения:
- многие документы окончательно перейдут в электронный формат, например транспортные и кадровые документы, а также документы по учёту НДС;
- начнут действовать новые правила обмена документами. Например, физические лица, которые подписывают документы от лица организации, должны будут иметь электронную доверенность;
- получить электронную подпись можно будет бесплатно в ФНС.
Зачем готовиться к переходу на ЭДО уже сейчас
Ожидается, что в 2023 году ФНС обяжет бизнес отказаться от бумажных транспортных накладных в пользу электронных. А другие мероприятия, призванные ускорить переход на цифровой формат, начнутся уже в 2022 году. Поэтому эксперты рекомендуют подготовиться к переходу на ЭДО до того, как он станет обязательным.
Мы помним, как розница переходила на онлайн-кассы. Многие компании не подготовились к переходу заранее: когда срок подошёл, им пришлось быстро подстраиваться под новые правила. Из-за этого некоторые предприятия приостановили бизнес-процессы и потеряли деньги. При этом сроки поставки и цены на оборудование выросли, а за несоблюдение требований штрафовали. Важно, чтобы в случае с переходом на ЭДО ситуация не повторилась. Особенно это касается компаний, занятых в сфере грузоперевозок. Перевод перевозочных документов в «цифру», в отличие от ввода электронных касс и фискальных накопителей, имеет для компаний преимущества. Это одна из немногих инициатив государства, которая ведёт бизнес не к дополнительным расходам, а позволяет оптимизировать процессы и сократить затраты.
Заблаговременная подготовка к переходу на ЭДО позволит снизить риски, в первую очередь технические: что-то не отправляется или не открывается, не тянет ноутбук, нужны дополнительные лицензии. Кроме этого у компаний будет время обучить сотрудников новым правилам. Как ни странно, но сейчас при ЭДО часть документов всё равно остаётся на бумаге, например, те же самые товарно-транспортные накладные. Какие документы, кто и кому будет скоро передавать только в электронном виде, лучше понимать уже сейчас. И третья причина подготовиться заранее — это нагрузка на удостоверяющие центры и ФНС, куда все пойдут в последний момент за электронной подписью. Планомерный переход позволит избежать очередей и быстро дозвониться в техподдержку, чтобы получить консультации и настройки.
Как подготовиться к переходу на ЭДО
Чтобы плавно перейти на электронный документооборот, начните использовать электронные документы при учёте сотрудников и в работе с контрагентами, получайте электронную подпись по новым правилам, выберите оператора ЭДО и подготовьте техническую базу.
Переведите кадровые документы в электронный формат. Кадровые документы, которые позволяют обмениваться трудовыми договорами, уведомлениями и заявлениями, скоро нужно будет использовать в электронном виде. К таким документам относятся:
- уведомление об изменении условий работы;
- заявление о переводе на другую должность;
- заявление об отпуске;
- заявление об увольнении и другие.
Проведение эксперимента по переводу в электронный вид документов, связанных с работой, закреплено в законе № 122-ФЗ. При этом окончательный перечень определяют работодатели. Это может быть трудовой договор, приказы о приёме на работу и прекращении трудовых отношений, соглашения, предупреждения, графики отпусков и так далее.
Переведите транспортные документы в электронный формат. В обозримом будущем в электронный формат перейдут транспортные документы, которые позволяют отслеживать перемещения товаров и подтверждать транспортные расходы. К ним относятся:
- транспортная накладная;
- заказ-наряд;
- сопроводительная ведомость;
- путевой лист.
Переведите документы по учёту НДС в электронный формат. Скоро в электронном виде надо будет оформлять следующие документы:
- счёт-фактура;
- книги покупок и продаж;
- универсальный передаточный документ (УПД).
Пока бизнес обязали соблюдать электронный формат только с УПД для маркированной продукции и УПД, которые содержат данные о прослеживаемом товаре. С остальными документами по учёту НДС можно работать в бумажном формате.
Переведите в электронный формат документы, если вы работаете в строительной сфере. К таким документам относятся формы КС-2 и КС-3.
Важно. ФНС опубликовала перечень документов, формат которых уже утверждён. На начало октября 2021 года таких документов пять: универсальный передаточный документ, универсальный корректировочный документ, формы ТОРГ-2 и ТОРГ-12, акт выполненных работ. Другие форматы пока ещё в разработке и на утверждении.
Получайте электронную подпись по новым правилам. С 1 января 2022 года юридические лица и ИП могут получить сертификат в отделении ФНС, а не только в удостоверяющем центре. Услуга бесплатная, но нужно пройти процедуру идентификации, предоставить документ, удостоверяющий личность, и СНИЛС.
Кроме этого изменятся правила выдачи КЭП для физлиц и уполномоченных представителей организации. Они смогут получить электронную подпись физического лица в доверенном удостоверяющем центре. Список таких удостоверяющих центров опубликован на сайте ФНС.
В сертификате останутся только ФИО сотрудника. Данные о компании, в которой он работает, фиксироваться не будут. Использовать такие сертификаты для подписания документов от лица компании можно будет только вместе с электронной доверенностью.
Следите за новыми правилами обмена электронными документами. С 1 июля 2022 года правила электронного документооборота немного изменятся. Например, физические лица, которые подписывают документы от лица организации, должны будут иметь электронную доверенность. Документ, подписанный лицом без электронной доверенности, утратит юридическую значимость. Его нельзя будет представить в налоговую и суд.
Как именно будет выстроен обмен документами, пока неизвестно. О новых правилах обмена электронными документами ФНС сообщит позже, так что следите за новостями по теме.
Подготовьте сотрудников к работе с КЭП. Бывает, что сотрудник, который раньше не работал с электронной подписью, может подписать файл, но не отправить его. Из-за этого контрагент не получит документы вовремя.
Выберите оператора ЭДО. На сайте ФНС опубликован список компаний-операторов, организующих электронный документооборот. Обращайтесь только к тем компаниям, которые есть в списке.
Подготовьте техническую базу для перехода на ЭДО. Заранее установите на рабочие компьютеры программу «КриптоПро». Без неё не получится подписывать документы с помощью электронной подписи.
Обновите бухгалтерские программы, чтобы они поддерживали работу с новыми формами и форматами отчётности. Если компания продолжит подавать в ФНС документы на старых бланках, налоговая может доначислить налог на прибыль или снять вычет по НДС. Если же компания продолжит сдавать отчётность в бумажном формате вместе электронного, то её не примут, а расчётный счёт могут заблокировать.
А ещё обеспечьте стабильный доступ к интернету. Если в офисе постоянные обрывы соединения или низкая скорость, будет сложно обмениваться электронными документами в срок.
Закрепите переход на ЭДО на предприятии. Внесите соответствующие изменения в локальные акты, инструкции, учётные политики. Это позволит организовать переход на ЭДО внутри компании и избежать претензий проверяющих, например налоговиков и аудиторов.
- Переведите кадровые документы в электронный формат: уведомления об изменении условий работы, заявления о переводе на другую должность, об отпуске и увольнении.
- Переведите транспортные документы в электронный формат: транспортные накладные, заказ-наряды, сопроводительные ведомости, путевые листы.
- Переведите документы по учёту НДС в электронный формат: счета-фактуры, универсальные передаточные документы, книги покупок и продаж.
- Переведите в электронный формат формы КС-2 и КС-3, если вы работаете в строительной сфере.
- Получите электронную подпись в ФНС или доверенном удостоверяющем центре.
- Следите за новыми правилами обмена электронными документами на сайте налоговой.
- Обучите сотрудников работе с КЭП.
- Выберите оператора ЭДО из списка на сайте ФНС.
- Установите на рабочие компьютеры программу «КриптоПро», обновите бухгалтерскую программу, перейдите на более быстрый интернет.
- Закрепите переход на ЭДО в локальных актах предприятия, инструкциях, учётных политиках.
12 российских экосистем на одной карте
Все компании строят экосистемы, потому что это самая эффективная бизнес-модель. Это компании из разных отраслей — ритейл, телеком, классифайды, банки и т. Они строят вертикали вокруг основного бизнеса.
Экосистемы, которые мы изучили, — это:
- банки: Сбер, Тинькофф, ВТБ. В эту категорию мы условно отнесли и «Сеть партнерств», в числе партнеров которой находится Газпромбанк;
- IT и телеком: Яндекс, VK, МТС, МегаФон;
- ритейл и классифайды: X5 Retail Group, Ozon, Wildberries, Авито.
Мы определили, какие сервисы входят в каждую экосистему и к каким вертикалям они относятся. В общей сложности мы выделили 22 вертикали. В трех из них представлены связующие элементы экосистем: единые ID, подписки и программы лояльности, голосовые помощники. Остальные 19 — это вертикали бизнеса, такие как финансы, покупки, здоровье, мобильность и т.
Для каждой экосистемы мы определили силу ее связи с каждой вертикалью по шкале от 1 до 5, опираясь на следующие критерии:
- стратегическая значимость вертикали для компании;
- значимость сервисов на рынке;
- степень размытия сопутствующими сервисами (насколько core-продукт сохраняет влияние на экосистему в целом);
- количество продуктов и сервисов в этом направлении в экосистеме.
На основе этого анализа мы построили сводную карту — ее можно увидеть ниже. Значимость каждой вертикали мы закодировали на карте размером круга и его цветом.
Карта российских b2c-экосистем, январь 2022
Ниже мы поделимся выводами, к которым пришли, когда строили карту.
Границы между банковскими и небанковскими экосистемами размываются
Когда в конце 2019 года Сбер представил концепцию развития экосистемы, то разделил все представленные в ней на тот момент сервисы на четыре категории: «хлеба» (доставка еды), «зрелищ» (медиа и развлечения), «добраться» (мобильность) и «безопасность» (страхование, здоровье, кибербезопасность и работа). Первые три категории, как связанные с наиболее насущными жизненными потребностями клиентов, до сих пор характеризуют ключевые направления развития любой современной экосистемы, независимо от ее core-сервиса. В качестве четвертой такой категории можно выделить не условную «безопасность», а финансовую вертикаль.
Из 12 изученных нами компаний только у Авито нет финансовых сервисов, а у ВТБ — сервиса для покупок. Хорошо развитые развлекательные сервисы есть у четырех самых сильных экосистем (Сбер, VK, Яндекс, МТС), остальные также наращивают присутствие в этой вертикали либо за счет партнерств и включения медиасервисов в подписку (МегаФон, Тинькофф, «Сеть партнерств», Ozon), либо как минимум за счет запуска собственного медиа (Wildberries, Avito).
Одним из самых ярких трендов 2021 года стало наращивание финансовой вертикали в экосистемах ритейлеров за счет покупки небольших банков. Свои банки появились у Ozon («ОНЕЙ БАНК», переименован в «ОЗОН Банк») и Wildberries (анк «Стандарт-кредит» переименован в «Вайлдберриз Банк»), а X5 Retail Group создал партнерский сервис с Альфа-Банком, встраивая его в экосистему как «Х5 банк».
У Ozon также есть собственная банковская карта Ozon Card, а недавно компания представила электронный кошелек Ozon Счет с привлекательными условиями кэшбэка и возврата денег. Такой подход поощряет клиентов компании держать держать деньги внутри сервиса, а не пользоваться сторонними платежными системами.
Пока ни Ozon, ни Wildberries не планируют полноценно конкурировать с классическими банками. Но собственный банк и собственные платежные сервисы в экосистеме позволят им сэкономить средства на транзакционных комиссиях и предлагать клиентам новые продукты, в том числе кредитные, в конечном итоге увеличивая за счет этого GMV площадки.
Яндекс также активно развивает финансовую вертикаль, которой в 2020-м году практически лишился после «развода» со Сбером. В марте компания запустила платежный сервис Yandex Pay, а летом приобрела банк «Акрополь» (переименован в Яндекс Банк). Первым анонсированным продуктом на основе банка стал кредит для водителей и курьеров, но в дальнейшем Яндекс может предложить и продукты для физических лиц. Кроме того, для покупателей Маркета Яндекс запустил собственный сервис рассрочки «Сплит» и кредитование совместно с Тинькофф Банком.
Для VK финансы — важный способ удерживать пользователей внутри приложения ВКонтакте и развивать e-commerce-направление. Платежная система VK Pay появилась еще в 2018 году. В 2020 году на основе VK Pay была запущена рассрочка (в партнерстве с «Хоум Кредит»), а в прошлом году компания запустила виртуальную карту Visa с кэшбэком.
В свою очередь, банки продолжают укреплять нефинансовое направление. Например, Сбер в апреле 2021 года запустил платформу СберМегаМаркет на базе купленного goods. Также банк постепенно встраивает нефинансовые сервисы в голосового помощника, а вместе с ним — и в приложение Сбербанк Онлайн: виртуальные ассистенты Салют могут сделать заказ из СберМегаМаркета и Самоката.
Тинькофф развивает свой суперапп и добавляет туда новые партнерские сервисы. А в сентябре, после очередного обновления, в приложении появилась персонализированная лента с подборками потенциально интересных для пользователя предложений и ссылок на статьи «Тинькофф Журнала». Похожую модель — превращение мобильного банка в лайфстайл-суперапп — выбрал и ВТБ: в приложении уже можно купить билеты на ВТБ Арену, заказать дизайн интерьера или ремонт, а через голосового помощника в перспективе можно будет забронировать номер в гостинице, столик в ресторане и приобрести билеты в кино.
Партнерства — новый перспективный способ создания экосистем
Первые экосистемы на российском рынке создавались за счет развития собственных сервисов или интеграции с другими компаниями. По этому пути идут, например, Сбер и Яндекс. Такой подход дает полный контроль над сервисами экосистемы и держит данные в ее контуре, но требует значительных ресурсов.
Альтернативный способ развития экосистемы — заключение партнерств. Это позволяет быстро охватить большее число потребностей пользователя и одновременно избежать затрат на разработку собственных продуктов или приобретение других компаний.
Такой способ развития экосистемы выбрал, например, Тинькофф. Два года назад банк запустил суперапп и с тех пор добавляет в него все новые сервисы. Например, через приложение можно купить билеты в кино и на концерты, заказать доставку из «Азбуки вкуса», купить книги в Литрес, записаться к врачу или купить цветы.
МегаФону партнерства позволили включить в экосистему развлекательные и медиасервисы: книги (совместно с Литрес), игры (совместно с Blizzard, My Games и Activision), музыку (совместно с Яндекс. Музыкой, СберЗвуком, Deezer и другими сервисами), знакомства (совместно с Tinder) и т.
По пути партнерств идет также Авито. В отличие от других компаний Авито не пытается захватить при помощи партнерских сервисов как можно больше вертикалей. Вместо этого компания использует партнерства, чтобы укрепить core-бизнес и закрыть потребности пользователя, связанные с покупками. Поэтому Авито, например, интегрирует доставку от Почты России, Яндекса и Достависты или сервис дистанционного автокредитования от Тинькофф.
Стратегию VK можно назвать гибридной: экосистема компании сочетает собственные и партнерские сервисы. У компании есть платформа мини-приложений, но все ключевые сервисы (социальная сеть, Музыка, Видео, Клипы) были разработаны собственными силами, приобретены или получены за счет вхождения в совместное предприятие со Сбером. Тем не менее развитие финансовых сервисов идет именно при помощи партнерств: в партнерстве с Хоум Кредит Банк компания развивает рассрочку в VK Pay (также список партнеров должен пополнить ВТБ), а недавно была анонсирована возможность оплачивать товары в рассрочку офлайн.
Стратегия ВТБ, также предполагающая использование партнерств, отличается от стратегий других компаний. Банк строит открытую экосистему, предлагая другим компаниям сотрудничество по модели white-label: партнеры смогут использовать инфраструктуру ВТБ, чтобы предоставлять клиентам банковские услуги под собственным брендом. Таким образом, партнер не обязательно включается в экосистему ВТБ, а может развиваться под собственным брендом. Например, в рамках этой модели был запущен Magnit Pay, а недавно ВТБ в партнерстве с Wildberries анонсировал аналогичный платежный сервис VTB Pay.
Мультисервисные подписки становятся обязательным элементом экосистемы
Экосистема, состоящая из множества разнородных сервисов, не может существовать без объединяющих механизмов. Один из них — мультисервисная подписка, которую можно воспринимать как следующий шаг в эволюции программ лояльности. Из 12 изученных нами экосистем такую подписку имеют 9. Три из них запущены в прошлом году: «МегаФон Плюс», «Пакет» и «Огонь».
Мультисервисные подписки российских b2c-экосистем, январь 2022
Подписка удобна пользователям, так как позволяет закрыть ряд потребностей и при этом ощутимо сэкономить за счет бонусов, скидок, повышенного кэшбека и других привилегий подписки. При этом, по данным западных исследований, у пользователей может быть несколько подписок на конкурирующие сервисы: например, более 85% пользователей подписки Walmart+ имеют и подписку на Amazon Prime. Данных по России нет, но можно легко предположить, что у одного пользователя есть подписка и на Ozon Premium, и на Яндекс Плюс (в который входит Маркет) — в обоих случаях клиент получает бонусы и бесплатную доставку. Сами по себе подписки могут не генерировать прибыли для компании и быть убыточными, но их долгосрочная польза для экосистемы заключается в уменьшении привлечения стоимости аудитории к ее сервисам и повышении LTV клиентов.
Обязательный атрибут мультисервисной подписки — доступ к онлайн-кинотеатрам или музыкальным сервисам, предоставляемый бесплатно или со скидкой. Одни экосистемы идут по пути создания или приобретения медиасервисов (Кинопоиск / VK Музыка), вкладывают средства в производство собственного контента (Яндекс, Сбер, МТС). Другие включают медиасервисы в партнерский пакет: например, Premier и скидки на ivi входят в подписку «Огонь», Megogo — в подписку «Пакет» и Ozon Premium (кроме него туда также входит Kion), а в «МегаФон Плюс» включены Start и СберЗвук.
Медиасервисы делают подписку привлекательной для аудитории и могут выступать в качестве одного из основных мотиваторов для ее оформления. Тем не менее не меньшую, а то и большую роль в привлечении подписчиков играют и другие привилегии. Например, на Западе доступ к Amazon Prime Video является лишь вторым по значимости фактором, мотивирующим клиентов оформить подписку Amazon Prime, а на первом месте с большим отрывом (75% респондентов против 15%) идет бесплатная доставка. В России похожих публичных опросов не проводилось, но о том, что бесплатная доставка может быть важнее доступа к музыке и фильмам, косвенно позволяет судить волна негатива, которой была встречена новость о вводе лимитов на бесплатную доставку для подписчиков СберПрайм.
Среди подписок особое место занимает «Огонь» — партнерский проект на базе компании «Сеть партнерств». Традиционные подписки (Яндекс Плюс, СберПрайм, VK Combo) создают ценность от взаимодействия с сервисами материнской экосистемы. В отличие от них, «Огонь» сам по себе позиционируется как экосистема. Таким образом, «Сеть партнерств» — первая и пока единственная экосистема, в которой подписка представляет собой core-сервис, а не просто объединяющий механизм. Однако традиционные подписки тоже начали расширяться в сторону партнерств: например, в августе VK Combo добавил доступ к кинотеатру Wink, а в конце года Билайн и Яндекс Плюс запустили совместный тариф.
Будущее экосистем в России
Мы видим, что, развивая экосистемы, компании стремятся удовлетворить в первую очередь наиболее актуальные и частотные потребности аудитории. Поэтому можно ожидать, что помимо растущей конкуренции в области финансов и покупок будет расти конкуренция в области:
- развлечений (Ozon уже в конце года договорился о сотрудничестве с видеосервисами Megogo и Kion, включив доступ к онлайн-кинотеатрам в подписку Ozon Premium);
- мобильности (Тинькофф планирует запустить такси);
- заботы о здоровье (X5 планировал уже в этом месяце выйти на рынок онлайн-продажи лекарств, а Яндекс укрепляет уже существующие позиции в этой вертикали, получив фармлицензию, за счет чего сможет теперь участвовать в эксперименте по онлайн-продаже рецептурных препаратов).
Значимое действие на развитие как отдельных экосистем, так и всего рынка в этом году окажут события M&A (Mergers and Acquisitions). Например, Сбер намерен продать часть бизнесов экосистемы. Кроме того, если прекратится партнерство банка и VK Group, облик обеих экосистем может существенно измениться.
Перспективы развития российских экосистем также целиком зависят от государственного регулирования. До недавнего времени эта область никак не регулировалось, но укрепление экосистем, их выход во все новые вертикали вынуждает государство обратить внимание на эту область. В частности:
- Минэкономразвития работает над внесением в законодательство дополнительных мер, затрагивающих деятельность цифровых экосистем и платформ, при этом министерство отмечает, что нужно избежать ситуаций, когда регулирование «ослабит позиции российских игроков по сравнению с иностранными»;
- Минпромторг готовит кодекс взаимодействия маркетплейсов и продавцов, одна из целей которого — защитить поставщиков товаров от давления на ценовую политику со стороны цифровых экосистем;
- Центробанк намерен регулировать банковские экосистемы и ограничивать инвестиции компаний в непрофильные активы;
- Федеральная антимонопольная служба разработала свод базовых принципов, которые учитывают «особенности цифровых рынков и их инновационное развитие» и направлены на создание института саморегулирования.
Введение регулирования может создать ограничения на рынке. Многое будет зависеть от выбранной концепции ограничений и механизмов реализации мер на практике, от того, насколько будет услышано мнение бизнеса, который активно участвует в обсуждении регулирования.
Будут ли в России появляться новые сильные экосистемы, с развитой технологической платформой, хорошо интегрированными сервисами и бесшовным пользовательским опытом? Большинство технологически развитых потребительских компаний, как мы видим, уже и так представляют собой экосистемы. Можно предположить, что если новые экосистемы в сегменте b2с-сервисов и будут возникать, то происходить это будет уже за счет партнерств — по модели «Сети партнерств». Для существующих игроков в этом заключается вызов, так как такие партнерские экосистемы смогут предложить клиентам выбор из большего числа сервисов, в том числе лидирующих на рынке. Как компании справятся с этим вызовом — покажет время.
Расширенная карта экосистем
Для наглядности мы также составили расширенную карту экосистем, на которую также включили все сервисы в разрезе вертикалей:
Расширенная карта российских b2c-экосистем, январь 2022
Переход к D2C
Бренды отказываются от посредников – дистрибьюторов, розничных продавцов и реализуют свою продукцию покупателям напрямую, привлекая их через соцсети и собственные каналы продаж. Поскольку производители лучше знают своих покупателей, то не просто конкурируют с розницей, но и меняют всю структуру ретейла. Они переиначивают отношения «производитель-потребитель» и сокращают расстояние между ними.
Замена CRM на CDP
Новый тренд – сбор данных о текущих клиентах. Бренды создают виртуальные аватары своих покупателей. Это не только портрет клиента, но и особенности его поведения в сети, каналы коммуникации с магазином на разных площадках. Классические CRM-системы не позволяют вести учет виртуальной активности пользователей, поэтому крупные бренды переходят на CDP-платформы.
Единые платформы для управления LTV
Онлайн-продажи могут увеличить сервисы Flocktory и Get Click, с их помощью можно влиять на Lifetime Value (LTV), то есть на прибыль компании, полученную от одного клиента за все время сотрудничества. Не любой сайт может работать с Flocktory и Get Click. Они же в свою очередь собирают всю возможную информацию о пользователе, анализируют его действия и формируют актуальную именно для него витрину и предложений.
Видеоконсультации
Во время пандемии в e-commerce созрела новая тенденция — онлайн-видеоконсультации из офлайн-точек продаж. После того, как «М. Видео» внедрила эту услугу каждая пятая онлайн-встреча с продавцом заканчивается покупкой и это в 10 раз выше, чем средняя конверсия на сайте. У технологии много плюсов, среди них: рост онлайн-продаж, повышение лояльности клиентов, рост числа покупателей.
Дополненная реальность
Бренды используют технологию AR для того, чтобы снизить неуверенность клиентов при покупке товаров и улучшить продажи. Кроме того, этот инструмент помогает сократить количество возвратов. Правда это недешевое удовольствие. Компании, у которых нет финансовой возможности купить приложение с дополненной реальностью, могут с помощью AR-технологии можно создать 3D-модель популярных товаров.
Голосовые боты
Голосовые роботы могут заменить операторов, то есть снизить для бизнеса расходы на колл-центр. Существует масса голосовых сервисов, которые самостоятельно подключают и настраивают качественных ботов для звонков на телефон. Бот может заниматься телемаркетингом и кросс-продажами, техподдержкой по популярным вопросам, маркетинговыми опросами. Робот без труда проведет опрос и сделает оценку качества услуг.
Голосовые помощники
Технологию популяризировали Apple, Google, Microsoft и Amazon, потом ее подхватили другие IT-компании. электронная торговля. Компании стали использовать новую технологию как новый способ взаимодействия с потребителем и перспективный канал продаж. Этот процесс в мире идет довольно быстро. К 2022 году с помощью голосовых помощников будет совершаться до 6% всех онлайн-покупок в США, считают аналитики консалтинговой компании OC&C, это покупки на 40 млрд долларов. В России хорошо знакома Алиса из Яндекса, которая помогает совершать покупки, вызывать такси, оформить подписку. В ближайшее время ожидается появление Маруси.
Быстрая доставка
Потребители не хотят долго ждать и желают получать товар или услугу как можно быстрее. Согласно исследованиям компании dostavista, 48% покупателей уйдут из интернет-магазина, если он не осуществляет доставку за 1 день. При этом 33% сделают покупку в другом месте, а 15% отменят ее.
Шопинг по подписке
Товаров, которые продаются по такой модели, становится больше. Этот формат выгоден как покупателю, так и продавцу. Первые получают ходовую продукцию, не выходя из дома. В условиях, когда занятость непрерывно растет, не удивительно, что такая модель продаж набирает обороты. Вторые же получают постоянных покупателей, которые регулярно приобретают месячный или недельный запас интересующего товара. Категории, на которые пользователи чаще оформляют подписку: еда для животных, детские товары, предметы личной гигиены, БАДы.