Российские компании всё чаще внедряют инновации. Новые технологии помогают развивать все направления бизнеса – от производственных процессов до подбора кадров. Какую роль в этом играет CDTO? И стоит ли вводить такую должность во всех компаниях?
Российские компании всё чаще внедряют инновации. Новые технологии помогают развивать все направления бизнеса – от производственных процессов до подбора кадров. Какую роль в этом играет CDTO? И стоит ли вводить такую должность во всех компаниях? Подробности – далее.
В чём разница?
В 2018 году в России стартовали нацпрограмму «Цифровая экономика». Авторы документа официально описали планы цифровизации государства до 2024 года. Там же зафиксировали, что инновациями в разных направлениях экономики займутся представители органов федеральной власти – руководители, ответственные за цифровую трансформацию.
Похожие задачи, но уже в крупных российских компаниях, взяли на себя топ-менеджеры с должностями на английском языке – CDO (Chief Digital Officer) и CDTO (Chief Digital Transformation Officer). Разница в их функционале понятна всем, кто хотя бы немного учил инглиш в школе.
CDO – это руководитель по цифровым технологиям, а CDTO – руководитель цифровой трансформации.
Судя по переводу, первый занимается внедрением инноваций и адаптацией компании к новым диджитал-реалиям. А второй, помимо подключения новых инструментов, изменяет текущие процессы и бизнес-модели корпорации. То есть именно CDTO занимается цифровой трансформацией, и по логике его обязанности шире, чем у CDO. Хотя на практике в России это не всегда так.
Под аббревиатурой CDO может также «скрываться» другой руководитель – Chief Data Officer. Он отвечает за управление корпоративными данными, в том числе за их качество, полноту, связанность и безопасность. По определению такой топ-менеджер контролирует лишь часть задач, касающихся цифровой трансформации в компании.
Задачи руководителя цифровой трансформации
Функционал CDTO в органах государственной власти отличается от того, что принят в бизнесе. Тем не менее можно выделить общие задачи:
- создание, внедрение и реализация стратегии по цифровой трансформации;
- поиск, разработка и запуск решений, позволяющих применить передовые технологии для выполнения стратегических задач организации;
- разработка и внедрение новых бизнес-моделей;
- подключение актуальных технологий для развития компании, разработка списка цифровых инициатив и проектов, управление им;
- перевод менеджмента компании и бизнес-процессов на принципы, основанные на данных и управлении ими (data-driven decision management);
- формирование цифровой культуры организации.
Какой бы здравой ни была мысль о цифровизации, далеко не всегда бизнесу нужен руководитель по этому направлению. Перед поиском квалифицированного CDTO рекомендуем выяснить, действительно ли он необходим вашей компании.
Есть как минимум три ситуации, в которых эксперты советуют не нанимать директора по цифровой трансформации. Первая – если это стартап. Компания, которая открылась недавно, скорее всего уже развивается по современным принципам и использует актуальные технологии. На первом этапе дополнительные инвестиции в полномасштабную цифровую трансформацию компании могут оказаться необоснованными. Машинное обучение, Big Data или искусственный интеллект понадобятся позже – когда компания обретёт вес на рынке и будет готова к таким переменам. Тогда же появится смысл в поиске топ-менеджера, который сможет этим полноценно заниматься.
Второй случай – у вас уже есть такой руководитель.
Часто задачи CDTO в крупных российских компаниях выполняют топ-менеджеры по инновациям, директора по развитию, R&D, CIO, начальники ИТ-департаментов и другие руководители.
Насколько эффективно выстраивается управление цифровой трансформацией в таких организациях – отдельный вопрос. Многое зависит от того, закреплены ли функции CTDO в трудовом договоре такого руководителя, занимается ли он реальным внедрением новых технологий и постоянным обучением.
И третья ситуация, когда CDTO может быть лишним, – если в компании всё уже на 100% в цифре. И хотя поверить в это пока сложно, но такие организации уже скоро могут появиться в России. Руководить цифровой трансформацией в них будет бессмысленно.
Лучшие кейсы цифровой трансформации в России – на конкурсе ИТ-проектов Directum Awards.
Компании, которые прошли путь цифровой трансформации, лучше подготовлены к сложившейся ситуации, чем их консервативные конкуренты. Они перестроили свою структуру и иерархию, стали более гибкими, быстрыми и эффективными, а значит, лучше подготовлены к любым новым вызовам.
Прежде всего, стоит разделить термины «цифровизация» и «цифровая трансформация». Цифровизация — это насыщение традиционных бизнес-процессов цифровыми технологиями. Она обеспечивает рост эффективности, но создаёт зависимость бизнеса от конкретного набора используемых технологий. В случае реализации санкционных или любых других рисков все бизнес-процессы придётся пересобирать заново.
А цифровая трансформация — это перестройка бизнес-модели и реализация нового подхода к бизнесу, у которого есть три ключевые характеристики:
Цифровая трансформация традиционного бизнеса (как и изначально цифровые стартапы) всегда делается в условиях ограниченности ресурсов. Именно так создавали и выводили на рынок свои первые продукты классические гаражные стартапы.
Гибкость, способность быстро получать от рынка обратную связь и быстро на неё реагировать. Есть спрос — отлично, приступаем к масштабированию, нет спроса — надо пересобрать продукт и протестировать ещё одну рыночную нишу.
Умение работать под большим давлением в жёсткой конкурентной среде.
Сочетание этих трёх характеристик идеально описывает текущую ситуацию. Сейчас многие компании столкнулись с невероятной степенью неопределённости, агрессивности внешней среды, дополнительными ограничениями в ресурсах.
Если компания научилась работать в рамках такого подхода, скорее всего, она сохранит устойчивость и в ситуации вынужденной смены технологической платформы.
Когда кажется, что всё вокруг рушится, полезно сесть и детально проанализировать риски, избегая обобщений.
Нередко приоритетной задачей цифровой инфраструктуры называют обеспечение бесперебойности бизнес-процессов. В её решении очень важно вникнуть в детали. Есть процессы, которые должны быть бесперебойными. Есть те, в которых допустимы перебои на несколько часов, на несколько дней. Есть такие, которые неделями могут стоять без критических последствий для бизнеса.
Задача управленца, имеющего отношение к технологиям — чётко разделить эти группы бизнес-процессов. Есть классический инструмент — матрица рисков, где оценивается вероятность и последствия реализации каждого из них. На основе матрицы создаётся карта приоритетов. Какие-то вещи необходимо прямо сейчас продублировать на флешках и на бумажных носителях. Но весь современный бизнес дублировать таким образом невозможно, это огромные затраты и дополнительные риски его дестабилизации.
Главное правило управления рисками, в том числе цифровыми: стоимость мер по предотвращению риска не должна превышать последствий в случае его реализации.
Нужна ли для дачного сарая система пожаротушения, которая стоит больше, чем сарай? В некоторых случаях надо просто дать сараю сгореть. С домом — другая история. Его ценность складывается из многих факторов и не ограничивается себестоимостью затраченных на его постройку ресурсов. Так же и в бизнесе: приоритетом, в том числе и финансовым, является сохранность системообразующего элемента. Остальными в условиях острой необходимости можно пренебречь.
Важный вопрос: кто должен отвечать за цифровую трансформацию в компании?
Первое лицо компании в любой сложной ситуации инстинктивно пытается максимально централизовать принятие решений. С другой стороны, практика показывает, что распределённые системы оказываются гораздо более устойчивыми, чем централизованные.
Здесь, как и везде, нужен баланс. Достижение такого баланса в процессе цифровой трансформации целого бизнес-организма в огромной степени будет зависеть от управленческих качеств директора по цифровой трансформации (CDTO — chief digital transformation officer).
Хороший CDTO, так же как и юрист или финансовый директор, отличается от обычного не тем, насколько он глубоко владеет своей специальностью, а умением формулировать проблему и предлагать способ её решения.
Нередко бывает так, что CDTO выдаёт заявление в духе «мне срочно нужно купить X серверов и перенести на них всю систему, вот счёт на Y миллионов рублей, а иначе всё рухнет». Такое решение генеральному директору невероятно сложно принять. Здесь CDTO не выполнил важную часть своей работы: не перевёл с технического языка на управленческий.
В условиях ограниченности ресурсов от CDTO нужен детальный анализ рисков и связанный с ними план затрат. Генеральный директор может соотнести эти затраты с другими финансовыми вызовами, которые возникли у компании, и принять обоснованное решение.
Во-первых, стараться поддерживать себя в состоянии психологического баланса. Разговаривать с людьми, которые вам приятны, и не разговаривать с людьми, которые неприятны. Не пытаться срочно скорректировать стратегию, сконцентрироваться на решении понятных операционных задач. Использовать метод разделения большого и непонятного на малые кусочки, каждый из которых становится более определённым. Понять вес и важность каждого кусочка для обеспечения устойчивости бизнеса.
Не менее важно избежать психологической ловушки, связанной с опасениями упустить время больших возможностей, которые сейчас появились на многих рынках.
Наличие перспективы больших возможностей не обязательно требует большой ставки в моменте.
Пытаться собрать все свои ресурсы и сделать единственную стратегическую ставку — это всё равно, что попытаться переписать на коленке Microsoft Windows. Теоретически это возможно, практически — требует огромных ресурсов и времени. Лучше идти небольшими шагами, каждый из которых будет представлять собой коммерческий продукт (MVP — minimum viable product). Есть немного утрированный, но наглядный пример, поясняющий эту идею.
Если поставить цель — создать с нуля автомобильное производство, нужно сначала наладить производство всех его компонентов: колёс, коробки передач, двигателя, кузовных деталей и так далее. Проблема здесь в том, что по отдельности они не имеют потребительской ценности до тех пор, пока не будет готов автомобиль. Выручка появится только тогда, когда автомобиль будет выведен на рынок и если он понравится покупателям.
Другой подход — начать с относительно простого продукта, например скейтбордов, и добиться рентабельности этого производства. Потом освоить выпуск велосипедов, потом мотоциклов и только потом автомобилей. Здесь на каждом этапе производитель создаёт завершённый продукт, имеющий потребительскую ценность, приносящий выручку и прибыль. По каждому из продуктов он получает обратную связь от потребителей, корректируя технические и маркетинговые характеристики продукта.
Такой подход позволяет избежать концентрации рисков в одной точке и обеспечивает бизнесу большую гибкость на пути к цели. А организационная структура, наиболее приспособленная для реализации такого подхода, формируется в ходе цифровой трансформации компании.
Директор по цифровой трансформации — спаситель для бизнеса?
Даже звёздный директор с зарплатой в 1,2 млн рублей не исправит все ошибки. Рассказываем, что должен уметь CDTO и где на него учиться.
Joshua Earle / Unsplash / Moritz Mentges / Unsplash / Annie для Skillbox Media
Обозреватель Skillbox Media. Пишет про бизнес, интернет-маркетинг и управление.
В России в начале 2021 года начали увольнять ведомственных руководителей цифровой трансформации. К качеству их работы возникли вопросы. Десяти из 62 топов будут искать замену. Важным аргументом в пользу этих увольнений стал рейтинг цифровой трансформации, оценивающий кадровую обеспеченность и уровень реализации проектов в сфере искусственного интеллекта и блокчейна.
Проблемы с цифровизацией есть не только в госсекторе. В мае 2021 года разработчик программного обеспечения Qlik провёл исследование компетентности в работе с данными. Компания хотела узнать, насколько комфортно работать с данными специалистам разного уровня — от новичков до экспертов. И понять, насколько тема компетентной работы с данными интересна пользователям в России.
Оказалось, что из 1500 респондентов только 11% умеют правильно анализировать данные и использовать их в работе. Среди тех, кто принимает решения в сфере бизнеса, от младших менеджеров до руководителей высшего звена, только 24% уверены в своей способности «читать» данные, работать с ними, анализировать их. При этом 78% респондентов готовы тратить больше времени, чтобы улучшить свои навыки работы с данными.
Чтобы понять, почему в России сотрудники, отвечающие за digital, — от младших менеджеров до федеральных чиновников, — не умеют правильно работать с данными, мы обратились к экспертам по внедрению технологий, рекрутингу и образованию.
В условиях развития цифровой экономики технологии интегрируются во все сферы жизни — от оформления документов до постановки диагнозов. Традиционные системы с ручным заполнением огромных таблиц стали неэффективными из-за большого объёма данных. Такую обработку информации вполне можно автоматизировать. И лозунг основателя Alibaba Group Джека Ма «Данные — это новая нефть» становится всё более актуальным.
Государства с сильными экономиками, такие как Китай, Сингапур, ОАЭ, уже проводят цифровизацию на уровне госпредприятий. В Сингапуре, например, для получения государственных услуг в разных ведомствах не надо заполнять анкеты, указывая информацию о себе. Цифровую идентификацию можно пройти на единой платформе — SingPass, где доступно более 200 электронных услуг. А на государственных сайтах работают чат-боты, которые снижают нагрузку на колл-центры. Подобная технология есть и в России. Портал «Госуслуги» оказывает около 300 электронных услуг.
В Китае вклад цифровой экономики в ВВП за 2019 год составил 36,2%. Для сравнения, в России чуть больше 2,2%. По прогнозам Аналитического центра при Правительстве РФ, ВВП России к 2030 году, предположительно, вырастет на 23%, в том числе благодаря цифровой трансформации.
Министерство цифрового развития, связи и массовых коммуникаций в 2020 году утвердило методичку по цифровым стратегиям для госкомпаний. Согласно этому документу, в государственных компаниях должны появиться директора по цифровой трансформации. В западных компаниях эта должность называется или . Задача таких сотрудников в госкорпорациях — внедрить IT-системы и технологии машинного обучения, чтобы автоматизировать рутинные процессы или создать новую бизнес-модель.
Правительство уже обязало все госкомпании к 1 сентября 2021 года принять стратегии цифровой трансформации и назначить ответственного за цифровизацию. Сейчас CDTO есть в «Почте России», РЖД, «Аэрофлоте», «Алросе» и «Газпром нефти». Эти компании сформировали дорожные карты трансформационных проектов.
Первые результаты уже есть. Цифровые сервисы в «Почте России» ускорили выдачу посылок. Теперь клиентов в отделениях идентифицируют не по паспорту, что занимает много времени, а через отправку SMS или пуш-уведомления. В РЖД внедрили цифровую технологию «Интертран», которая ускоряет контейнерные перевозки.
Безбумажная организация перевозок сократила оформление документов в РЖД на четверо суток.
Тем не менее CDTO — это относительно новая должность в России, в большинстве вузов ещё не появилась такая специальность. Курсы для будущих CDO или CDTO есть в Высшей школе экономики, МГИМО и РУДН. Их слушатели — топ-менеджеры крупных компаний или директора заводов. Подготовкой директоров по цифровой трансформации, которые будут внедрять на местах нужные решения, уже начали заниматься в РАНХиГС. По словам координатора нацпроекта «Цифровая экономика» Олега Подольского, к 2024 году бесплатное обучение по программе CDTO в РАНХиГС пройдут 187 875 человек.
Слушателям расскажут про приоритетные сквозные технологии, информационную безопасность и разработку цифровых сервисов. Их также научат управлять бизнес-процессами, опираясь на данные.
«Мы делаем акцент на развитии гибких навыков — эмоционального интеллекта, методов управления командами цифровой трансформации», — рассказала Skillbox Media директор Центра подготовки руководителей и команд цифровой трансформации РАНХиГС Ксения Ткачёва.
Совладелец B2C-акселератора LeadStartup Михаил Ряженка говорит:
«Будущий директор по цифровой трансформации должен обладать предпринимательскими качествами и разбираться в IT, поэтому стать хорошим CDTO может только специалист с большим опытом работы».
С ним согласна и карьерный консультант Татьяна Минаева.
«Вчерашний студент не может стать CDTO, нужен как минимум пятнадцатилетний опыт в бизнесе», — отметила она.
По данным исследования KMDA, человек, ответственный за цифровую трансформацию, должен иметь опыт работы в ИТ, управлять коллективом, а также разбираться в маркетинге и разрабатывать новые продукты.
При этом не стоит искать «универсального солдата», важна специализация.
«Если человек имеет профильную специальность и отраслевой опыт работы, знаком с нормативными документами, технологическими приоритетами, он изначально обладает конкурентными преимуществами. Развитые гибкие навыки, готовность учиться и адаптироваться к изменениям позволяют людям быстрее осваивать специфику другой отрасли», — считает Ксения Ткачёва.
CDTO приходится работать с широким кругом задач. Чтобы справляться с ними, нужен высокий уровень компетенций. Поэтому на рынке труда такой топ-менеджер ценится высоко. Например, по оценке Financial Times, директор по цифровой трансформации может зарабатывать до полумиллиона фунтов стерлингов в год. В России месячная зарплата — от 750 тысяч до 1,2 млн рублей.
По данным исследования консалтинговой компании KMDA, которая специализируется на внедрении технологий в бизнесе, цифровую трансформацию в России тормозят:
- нехватка специалистов;
- сопротивление изменениям внутри самой компаний;
- отсутствие единого органа управления трансформацией.
К тому же, согласно исследованию Qlik, сотрудники склонны переоценивать свои навыки работы с данными. 75% респондентов допустили ошибки в вопросах базовой школьной статистики. Только один из пяти представителей бизнеса может отличить моду от медианы и среднего значения. 62% сталкивались с негативными последствиями решений (собственных или своих коллег), принятых на основе интуиции, а не данных.
Консультант по цифровой трансформации Филипп Рыжук считает:
«Помимо нехватки профессионалов, цифровизацию тормозят устаревшие методы управления, из-за которых компании часто игнорируют потребности конечных пользователей. Он говорит, что правительственным организациям часто не удаётся привлечь граждан к разработке услуг, а их сотрудники не умеют создавать проекты, ориентированные на пользователя».
По словам генерального директора российского разработчика ПО для промышленных предприятий Factory5 Дениса Касимова, цифровой трансформации в России мешает отсутствие цифровой стратегии и чёткого видения того, что должно произойти после внедрения инноваций.
«Бизнес часто приходит с запросом „покажите, что у вас есть“ или „мы хотим такую-то конкретную технологию, потому что сейчас это в тренде“. При этом в компании не имеют плана или понимания, какие процессы требуют совершенствования», — говорит Касимов.
Он подчёркивает, что для результативной работы нужно прежде всего конкретно обозначить цель, а уже потом подбирать технологии под неё. Эксперт также считает, что трансформации мешает недостаточное финансирование цифровых проектов. По данным отчёта PwC и ABBYY, в России компании инвестируют в цифровизацию менее 5% годовой выручки, когда для эффективного результата нужно выделять до 20%.
Многие руководители ожидают, что CDTO исправит ошибки бизнеса и оптимизирует существующие процессы. По словам директора по развитию партнёрской сети Qlik в России и СНГ Георгия Нанеишвили, бизнес воспринимает CDTO как палочку-выручалочку. Компании надеются, что он выявит узкие места и наладит работу, а заодно запустит непрерывную оптимизацию и повысит производительность труда. Но это неверно.
«Основная задача CDTO — выйти на новые рынки сбыта, внедрить новые способы коммуникации с клиентами и развивать бизнес», — подчеркнул Нанеишвили.
Пандемия стала катализатором цифровой трансформации для бизнеса, в том числе и для госкомпаний. Совместное исследование РАНХиГС, АНО «Центр перспективных управленческих решений» и Google показало, что предприниматели «воспринимают цифровую трансформацию как необходимую меру». При этом к концу 2020 года в России преобладала «догоняющая цифровизация», рассказала Skillbox Media Ксения Ткачёва из РАНХиГС. Компаниям пришлось переводить процессы в «цифру» в сжатые сроки без опыта реализации трансформационных проектов.
Но думать, что CDТO необходим любой организации, — ошибка. Сооснователь компании Dipa Татьяна Козуб советует: прежде чем нанимать такого специалиста, оцените масштаб своего бизнеса и уровень его цифровизации.
«Молодым стартапам не нужен CDTO, достаточно понимать современные ИТ-инструменты и менеджмент. Например, знать, что такое GDPR и как использовать Big Data», — считает она.
Научитесь: Профессия Бизнес-аналитик
Из чего состоит работа Chief Digital Officer и какие компетенции для этого нужны? Где и чему обучаются цифровые менеджеры?
Об эксперте: Виктория Сусакова, директор региона Восточная Европа и Центральная Азия IE Business School.
Откуда берутся лидеры цифровой трансформации
В 1980-1990-е годы позиции руководителя по цифровым трансформациям в большинстве компаний не существовало — по крайней мере на уровне топ-менеджмента. Должность лидера по цифровым технологиям — Chief Digital Officer (CDO) — возникла в середине нулевых, но получила распространение только в 2010-е. С 2002 по 2020 годы число CDO в компаниях выросло с двух человек до 4,5 тыс. (пионерами тут стали банковский холдинг Capital One и техногигант Yahoo). Это отчасти связано с развитием ИТ-рынка, однако больше половины экспертов по цифре работают в компаниях, которые напрямую не связаны с технологиями. Позиции CDO появляются в медицинских клиниках и университетах, а цифровые подразделения создают многие компании — от Heineken до Nike.
По данным Raconteur, треть CDO — это «приглашенные эксперты», еще треть — топ-менеджеры, которые прежде занимали другие позиции в компании, 15% приходится на дата-аналитиков, а 13% — рядовые управленцы. И только 8% раньше руководили отделом технологий.
Интересно, что у большинства менеджеров по цифровым трансформациям не было предшественников — они первые и пока единственные CDO в компании. И главный вопрос — где учат лидеров по цифровым трансформациям и можно ли в принципе этому научиться?
Миссия и обязанности CDO
Задача CDO — сделать стратегию цифровой трансформации новой нормой, на которую будут опираться все остальные подразделения. Поэтому главные навыки цифрового лидера — это не знание машинного обучения или дата-аналитики, а понимание реальной ценности, которую они принесут бизнесу в долгосрочной перспективе — и построение фундамента и культуры для их развития.
Как выяснили аналитики консалтинговой компании Egon Zehnder, 54% CDO уделяет больше времени «проповедованию» цифровизации, и только 18% тратит больше ресурсов на воплощение планов в жизнь. Разберемся, из чего в целом состоят обязанности цифрового топ-менеджера:
- Разработка стратегии монетизации на цифровых рынках: специалист должен отлично разбираться в потребностях клиентов, чтобы определить, какие продукты и услуги будут пользоваться спросом не только сегодня, но и в обозримом будущем;
- подготовка долгосрочной стратегии инноваций: для этого важно разбираться в нюансах новых рынков, следить за трендами, но в то же время искать решения за рамками привычного. Один из ключевых навыков CDO — это креативность и визионерство;
- развитие новой корпоративной культуры с фокусом на трансформацию: руководитель должен обладать авторитетом в глазах команды, постоянно взаимодействовать со специалистами, расширять и развивать штат. Важно, чтобы сотрудники не воспринимали цифровизацию как вынужденное изменение, спущенное сверху, а активно включались в процесс. Поэтому CDO должен работать и над майндсетом команды;
- повышение эффективности, в том числе за счет автоматизации и интеграции больших данных: согласно опросам, для большинства CDO это не главный приоритет. Безусловно, руководителю важно понимать, как работают технологии, но для этого не обязательно быть разработчиком, инженером или дата-аналитиком. В целом, с этими задачами лучше справляются ИТ-директора (CIO).
Такая классификация во многом перекликается с теорией архетипов цифровых лидеров от PwC, которая выделяют пять ключевых типажей:
- прогрессивный мыслитель;
- креативный экспериментатор;
- эксперт по пользователям;
- эксперт по инновационным технологиям;
- универсал-визионера.
Где готовят цифровых топ-менеджеров
Поскольку позиция CDO появилась относительно недавно, первое поколение цифровых управленцев не получало специализированного образования. Часто позицию digital-директора занимал топ-менеджер или руководитель подразделения, который занимался цифровыми или технологическим проектами в компании. Например, CDO бренда Columbia Скип Поттер в прошлом управлял технологическим отделом в Nike. А концерн LVMH пригласил на позицию цифрового директора Йена Роджерса, который ранее занимался запуском digital-продуктов в Apple. Специалист может расти либо внутри компании, либо прийти из другой индустрии, главное — наличие опыта запуска крупных цифровых продуктов.
При этом важен не столько опыт работы с новыми технологиями, сколько управленческие навыки. Цифровая трансформация в компании всегда происходит сверху-вниз (top-down approach), и часто функцию CDO выполняет исполнительный директор. Поэтому формально digital-руководителю достаточно иметь классическое управленческое образование. Например, степень MBA или EMBA (Executive MBA).
Современные программы по бизнес-администрированию уже содержат цифровые модули, в том числе курсы по digital-инновациям и прорывным технологиям. Однако этим направлениям не всегда уделяют достаточно внимания. Поэтому, опять же, решающую роль играет опыт и экспертиза. Например, программа Executive MBA в IE Business School включает такие предметы, как построение маркетингового плана в цифровой среде, прорывные технологии, управление инновациями и модернизация бизнеса с помощью больших данных.
Сценарий 2. От независимого эксперта к управленцу
В некоторых случаях CDO становятся старшие эксперты из сферы консалтинга, более того, многие из них работают как независимые консультанты — часто компании нанимают специалиста по цифровым трансформациям на короткий срок. Существуют даже агентства по цифровизации, например, Leo Agency. Многие в принципе передают задачи на аутсорс — например, покупают стартапы, которые помогают оцифровать отдельные сегменты бизнеса.
Но в долгосрочной перспективе это не лучшая стратегия: цифровизация — это не временная акция, а постоянные и непрерывные изменения, поэтому она не завершается, а, наоборот, охватывает все больше секторов и отраслей. Координировать все этапы трансформации может один специалист и желательно, чтобы это был штатный сотрудник, погруженный во все внутренние процессы компании и индустрии в целом.
Хорошее знание рынка и отрасли особенно важно в процессе трансформации. И этого часто не хватает экспертам из консалтинга. Специалист может отлично ориентироваться в трендах и бизнес-стратегиях, но вряд ли сможет говорить с командой и топ-менеджментом на одном языке.
Сценарий 3. Профильное образование
К позиции цифрового эксперта можно прийти и через обучение: действующие топ-менеджеры (CEO, CMO, CFO) могут получить дополнительную специализацию и переквалифицироваться в CDO. Для этого на рынке уже существует немало программ с фокусом на цифровизацию. Обычно они соединяют в себе несколько направлений, например, Школа бизнеса Университета Карнеги-Меллона делает ставку на вопросы цифровой этики и защиты персональных данных.
Программы для цифровых лидеров:
- Программа Executive Master in Digital Transformation & Innovation Leadership в международной бизнес-школе IE Business School;
- Программа Leading Business Into The Future от Лондонской школы бизнеса;
- MBA по Digital Transformation & Data Science от WU Executive Academy;
- Программа Kellogg Digital Transformation;
- Модуль «Цифровая инновация и трансформация» в Гарвардской бизнес-школе;
- Короткая онлайн-программа Business Model Innovation in the Digital Age от Уортонской школы бизнеса;
- Курс Digital Disruption: Digital Transformation Strategies от Кембриджского университета;
- Курс по цифровой трансформации бизнеса в Сбербанке;
- Курс «Управление цифровой трансформацией» от МФТИ;
- Дипломная программа CDTO 2.0 от Сколково;
- Курс «Управление разработками исследованиями и инновациями в корпорации» от ВШЭ;
- Специализация Leading The Modern Day Business на Coursera;
- Онлайн-курс по цифровой трансформации от Школа бизнеса Хаас;
- Короткий вводный курс «Цифровая трансформация. Быстрый старт» на платформе Stepik и аналогичный проект на платформе «Открытое образование».
Впрочем, курсами по цифровизации обучение CDO не ограничивается. Поскольку специалисты работают на стыке различных отраслей, им важно изучать как технические, так и гуманитарные дисциплины. Например, многие проходят курсы по дата-аналитике, чтобы понимать, как извлечь пользу из данных. В то же время CDO нужны навыки контент-маркетинга и сторителлинга — они помогают выстроить новый нарратив вокруг бренда, чтобы перевести его на «цифровые» рельсы. Стоит учитывать, что эксперты по digital-трансформации нужны не только технологическим или производственным компаниям, но и крупным издательствам, СМИ и креативным агентствам.
В любом случае, универсальной образовательной траектории для CDO пока не существует, к тому же требования к профессии постоянно меняются. Оптимальная стратегия — получить MBA/EMBA на программе, которая появилась в последние три-пять лет и еще не успела устареть, а параллельно развивать навыки цифрового лидерства, то есть исследовать рынок, прокачивать управленческий опыт, визионерство и гибкость.
Высокий спрос на директоров по цифровой трансформации (Chief Digital Transformation Officer, CDTO) российские компании ощутили около четырёх лет назад — на фоне укрепившегося курса на комплексную цифровизацию бизнеса. Сегодня это одна из ключевых профессий будущего, по версии «РБК Тренды». Рассказываем, насколько востребованы такие специалисты и как они приближают организации к целям трансформации.
CDTO — относительно новая должность для России. Толчком к росту её популярности стал старт национальной программы «Цифровая экономика». Если в 2017 году должность CDTO была введена в 5% компаний, подсчитали аналитики KMDA, то спустя год уже в 18%. Сейчас такие специалисты встречаются в каждой третьей крупной организации. По словам директора Центра стратегического развития компании «Ланит-Интеграция» Павла Сварника, число выделенных руководителей цифровой трансформации в России доходит до несколько тысяч. В основном они работают в крупных коммерческих компаниях, федеральных и региональных органах власти, а также в госкомпаниях.
крупных компаний есть CDTO
Кадры для цифровой экономики
Валовая добавленная стоимость ИТ-сектора за 10 лет выросла почти на 67%, что в 3 раза превосходит темп роста ВВП. Доля инновационных продуктов за аналогичный период увеличилась в 1,5 раза, свидетельствуют последние доступные данные Высшей школы экономики (НИУ ВШЭ). По словам заместителя директора института статистических исследований НИУ ВШЭ Павла Рудника, темпы роста ИТ-сектора в последние годы составили 20—30%. На этом фоне роль CDTO приобретает всё большее значение.
Правда, по словам Антона Мягкова, партнёра Strategy Partners (практика «Цифровая трансформация»), есть два случая, когда компаниям можно обойтись без CDTO.
Если это стартап. С высокой долей вероятности он развивается по современным принципам и использует актуальные цифровые технологии, поэтому дополнительные инвестиции в цифровую трансформацию могут оказаться необоснованными.
Когда в компании уже есть руководитель, выполняющий функции CDTO. Это может быть топ-менеджер по инновациям, директор по развитию, R& D, CIO (ИТ-директор) или начальник ИТ-департамента.
CDTO формирует стратегию и составляет дорожную карту внедрения цифровых технологий. Он же выступает главным трекером: контролирует каждый этап, перестраивает команду и измеряет результаты. По словам Гаркуши, зачастую такие специалисты входят в советы директоров компаний и получают право участвовать в распределении бюджета.
Кто ещё отвечает за цифровую трансформацию
Фактически за трансформацию отвечает любой C-level (топ-менеджер уровня C) в рамках своей функции. Например, CFO (финансовый директор) формулирует задачу трансформации для CDTO, который дальше подключает CDO, CA и CTO.
CDO (chief data officer) — руководитель по работе с данными. В его обязанности входит формирование качественных и полных данных для принятия управленческих решений на основе данных.
СА (chief architect) — главный архитектор. На его плечах структура продукта с технической точки зрения.
CTO (chief transformation officer) — технический директор. Он отвечает за разработку новых продуктов и оптимизацию процессов внутри компании.
Подробнее о формировании команды для цифровой трансформации можно почитать здесь.
По словам Антона Мягкова, фундаментальное отличие между ИТ-директором и CDTO состоит в том, что первый — гарант стабильности и преемственности ИТ в компании. CDTO — бизнес-стратег, который работает в плотном сотрудничестве с бизнесом и является проводником перемен, который сможет обеспечить быстрые, гибкие и целенаправленные цифровые и технологические изменения в условиях непрерывности текущего бизнеса.
Наталья Гаркуша из РАНХиГС выделяет следующие основные скиллы CDTO:
опыт в оценке цифровой зрелости компании;
навык применения моделей и методов принятия решений на основе данных;
опыт в управлении и перестройке бизнес-процессов, формирование и развитие цифровой культуры.
Требования к уровню проявления компетенций руководителя цифровой трансформации
По мнению Рудника из НИУ ВШЭ, CDTO должен быть сильным управленцем, чтобы отстоять свою позицию, взгляды, обосновать значимость идеи цифровой трансформации в условиях ограниченных ресурсов и конкуренции за них. Например, если компании по экономическим и стратегическим соображениям придётся отказаться от самописного софта, в которое предприятие уже инвестировало десятки и сотни миллионов рублей, в пользу готового отечественного решения. «Без навыка коммуникации и развитого эмоционального интеллекта эта должность станет формальной, а деятельность руководителя сведётся к рутинной, малозаметной работе», — добавляет эксперт.
Самая большая сложность для CDTO — вовлечь, заразить трансформацией компанию, все её подразделения. Большинство людей по своей сути консервативны и с подозрением относятся к любого рода изменениям, поэтому перед CDTO стоит трудная задача в убеждении и изменении сознания людей, сотрудников организации, корпоративной культуры компании. Безусловно, CDTO достигает этой цели не один, но он является основным её драйвером, генератором. К сожалению, нет одного универсального совета, как решать данную проблему, но точно можно сказать, что ключ — в прозрачности проводимых изменений и понимании выгод и преимуществ, которые принесёт цифровая трансформация, всеми участниками процесса
К ключевым показателям относятся:
увеличение доходов от цифровых инициатив;
улучшение взаимодействия с клиентами;
снижение эксплуатационных расходов;
Например, перед руководителем предприятия в сфере машиностроения стояли задачи по объединению информационных ресурсов производственных площадок на базе облака, вспоминает Павел Сварник. Также CDTO нужно было внедрить единую систему управления жизненным циклом продукции (PLM), она охватывает разработку изделий, технологическую подготовку производства и сборку готовых изделий. Для объединения информационных ресурсов потребовался продолжительный сбор требований, проектирование и поэтапная реализация. В результате решение позволило снизить затраты на периодическое расширение вычислительных мощностей. Комплексное внедрение PLM-системы позволило сократить расходы на создание изделия на 25% и сроки — на 30%.
сокращает сроки производства внедрение PLM-системы
Сбер тоже проходит цифровую трансформацию. Один из ключевых результатов на данном этапе — время от фиксации идеи до внедрения готового изменения в продукт сократилось в 7 раз. Подробнее об этом можно узнать здесь.
Другой пример из ритейла. Перед CDTO стояла задача реализовать «сквозной цифровой путь» (единое цифровое пространство) для поставщиков при помощи платформ и сервисов на всех этапах взаимодействия с контрагентами ритейлера. В активе организации был собственный штат UX-дизайнеров, разработчиков, специалистов по системам управления базами данных, которыми руководил CDTO. В результате сроки заключения партнёрских соглашений снизились в 3 раза, улучшилась ритмичность поставок продукции и их оплаты. Единый портал поставщиков удалось создать за полтора года.
Можно ли научиться быть CDTO?
В большинстве вузов ещё не появилась такая специальность, но есть магистратура и программы повышения квалификации. Например, в НИУ ВШЭ, МГИМО, РУДН и РАНХиГС. Также руководителей цифровой трансформации готовят и на корпоративной программе в СберУриверситете.
«Цифровая трансформация — это не конечное состояние. Появляющиеся инновации и изменяющиеся потребительские предпочтения вынуждают бизнес постоянно адаптироваться для получения коммерческого эффекта. Роль CDTO в том, чтобы компания отвечала на эти рыночные вызовы всеми доступными технологиями», — отмечает Антон Мягков.
Наталья Гаркуша из РАНХиГС считает, что спрос на CDTO будет расти и российский рынок ещё далёк от пика насыщения. По её словам, ощущается острый дефицит специалистов такого профиля. «На мой взгляд, профессия будет меняться в части функционала в соответствии с тенденциями рынка. Цифровая трансформация подразумевает постоянные изменения в бизнес-процессах компании, поэтому я считаю, что CDTO прочно закрепится в среде корпоративного и государственного управления», — считает Гаркуша.
Для того чтобы успешно продвигать на корпоративном рынке сложные цифровые решения, одной технической экспертизы недостаточно. В Сбере работа над этой задачей привела к изменениям модели управления компетенциями сотрудников и появлению новых ролей.
В апреле 2021 года был запущен пилот роли менеджера по достижению успеха клиентом — Customer Success Manager (CSM). Результатом дальнейшего развития проекта стало создание цифровых команд во всех территориальных банках Сбера и единого сервиса Digital Transformation as a Service (DTaaS).
О перспективах развития проекта в 2022 году СберПро Медиа рассказал Дмитрий Трофимов, управляющий директор департамента развития корпоративного бизнеса Сбербанка.
Рост запроса на трансформацию усиливает потребность клиентов в новых партнёрствах и знаниях. Ответом на эту потребность стал пилот новой модели работы с клиентами, в её основе — решения для цифровой трансформации, разработанные экосистемой Сбера. Она фокусируется не на продажах, а на росте бизнеса клиентов и их успехе. В такой модели огромное значение приобретает уровень погружения в специфику клиентского бизнеса, готовность быть в постоянном диалоге, обучать сотрудников и сопровождать продукт. Именно поэтому ключевая фигура этой модели не менеджер по продажам, а менеджер по достижению успеха клиентом (CSM — customer success manager).
Эта роль не новая и пришла из IT-отрасли, где для вендора очень важно объяснить клиенту всю ценность приобретённого продукта. Помощь в освоении продукта и его доработка с учётом потребностей бизнеса напрямую влияют на пожизненную ценность клиента (LTV — lifetime value).
С учётом роста цифровой составляющей в сервисах Сбера и сложности наших традиционных продуктов нам такая концепция подошла.
Сначала CSM отвечал за все продукты: и за основные банковские, и за нефинансовые, то есть фактически был новой версией клиентского менеджера. Подход был скорректирован с учётом запроса клиентов на цифровую трансформацию.
Чем занимается CSM:
представляет интересы клиента во взаимодействии с сервисом;
развивает долгосрочные отношения, обучает сотрудников клиента;
предотвращает проблемы (в отличие от техподдержки, которая работает по факту возникновения проблемы);
участвует в разработке стратегии по цифровой трансформации клиента;
инициирует проекты ЦТ с клиентами;
участвует в структурировании и оценке проекта;
ведёт проект цифровой трансформации на стороне Сбера;
занимается исследованием клиентского опыта.
Теперь основной фокус CSM — совместные цифровые проекты с нашими клиентами. Мы сформировали библиотеку сервисов и разработали клиентский путь цифровой трансформации со Сбером — от осознания идеи, обучения, написания цифровой стратегии до разработки и внедрения цифровых решений. Также был описан цифровой индекс — методика расчёта, лежащая в основе оценки и цифровой зрелости клиента, и влияния этих сервисов на трансформацию его бизнеса.
Мы столкнулись с резким ростом спроса со стороны клиентов: 90% компаний, по аналитике консалтинговой компании Strategy Partners, всерьёз задумываются о цифровой трансформации и почти треть из них уже инвестирует в конкретные шаги. По данным других консультантов, инвестиции в ЦТ могут составлять 3—10% от выручки, этот рынок исчисляется сотнями миллиардов рублей.
Клиентские запросы, с которыми мы работаем в рамках сервиса DTaaS, в основном направлены на решение ряда задач, это:
Организация онлайн-продаж: создание интернет-магазинов, маркетплейсов, приложений, выход на ECom-площадки и интеграция с платежными модулями Сбера.
Управление предприятием: реинжиниринг и автоматизация внутренних процессов предприятия — от ЭДО до внедрения ERP и других приложений внутренней архитектуры компании.
Цифровое производство: промышленный интернет вещей (IIoT), управление данными и процессами, внедрение моделей и решений.
Облачные технологии и инфраструктура: реализация решений по миграции в cloud, оптимизация CAPEX и подготовка к масштабированию.
Кибербезопасность и обеспечение надежности бизнес-процессов: архконсалтинг, выявление, реагирование и предупреждение киберугроз.
В экосистеме Сбера есть продукты и сервисы, предназначенные для решения таких задач. Дополнительно к этому мы интенсивно развиваем нашу партнёрскую программу с интеграторами и разработчиками, заключаем агентские соглашения с вендорами — поставщиками ПО, обеспечивая по сути через Сбер доступ наших клиентов ко всем лучшим IT-решениям, что появляются на рынке.
Высокий спрос и нагрузка на менеджеров по успеху клиентов привела к пониманию, что для качественного ведения сложных проектов нам нужны целые цифровые команды, покрывающие всю страну. Так, в каждом территориальном банке Сбера появилась команда DTaaS, возглавляет которую директор по цифровой трансформации (CDTO) — специалист с опытом в IT. В состав команды, помимо CDTO и нескольких CSM, вошли бизнес-аналитик и UX-researcher, они помогают качественно подготовить список бизнес-требований, прописать процесс и путь клиента будущего цифрового решения.
Поэтому для того, чтобы узнать о сервисе больше, клиенту нужно обратиться к CSM через своего клиентского менеджера. CSM поможет структурировать запрос, подключит нужных специалистов банка или компаний экосистемы, поможет выбрать партнёра для разработки и интеграции, внедрить и наладить работу решения.
Командами DTaaS ведётся более 300 проектов цифровой трансформации с корпоративными клиентами Сбера. Ещё около 200 проектов находятся на стадии обсуждения и структурирования.
Среди наших клиентов — девелопер «Брусника», сеть отелей «Яхонты», производитель свежезамороженных продуктов «Ягоды Карелии», ритейлер Lady & Gentleman и многие другие интенсивно развивающиеся компании и лидеры своих отраслей.
В целом проект сильно превосходит ожидания по спросу и эффекту на бизнес клиентов. Обороты клиентов, проходящих цифровую трансформацию со Сбером, растут на 20% быстрее, чем тех, кто остаётся в стороне. Мы наблюдаем это по увеличению оборотов через счета и трафику через наши решения.
Клиенты доверяют Сберу важные решения: создание новых каналов продаж, покупку новых материальных активов, потребность в которых возникает в процессе трансформации.
Более 2 млрд рублей составила выручка пилотного проекта DTaaS в 2021 году. 1330 сервисов Сбера было встроено за год в цифровые решения клиентов.
В 2022 году мы планируем увеличить свой портфель ещё на 300 проектов и нарастить объём выручки до 10 млрд рублей. Текущий pipeline проектов позволяет это сделать, и за результат мы не волнуемся.
Мы серьёзно подготовились к разным сценариям развития ситуации на рынке, поэтому в текущих условиях чувствуем себя уверенно: наши сервисы и компоненты для цифровых решений не только не подвержены санкционным рискам, но и помогают клиентам обезопасить себя от возможных сбоев в работе, отключений ПО или прекращения лицензий.
Основной фокус сейчас — на доведении наших процессов до промышленных стандартов, нужно обеспечить чёткую работу на всех этапах, чтобы перестать называться пилотом и подготовиться к настоящему масштабированию сервиса в будущие 2—3 года.
Для этого мы в том числе решаем и ряд инфраструктурных задач. Например, запускаем партнёрскую программу с интеграторами и разработчиками. В этом году мы планируем привлечь в программу более 100 компаний — лучших на российском рынке IT-услуг. Они будут доступны во всех регионах так же, как наши CSM и команды DTaaS. Их задача — из отдельных компонентов «собирать» готовые решения для наших клиентов, интегрировать в них сервисы Сбера, кастомизировать решения под специфические запросы клиентов.
Ещё одна инициатива позволит нашим клиентам сориентироваться в потоке информации по цифровой трансформации бизнеса и технологиям, отобрать то, что действительно актуально и эффективно работает. Созданная командой Сбера площадка позволит клиентам изучить предмет и подобрать себе обучение, держать руку на пульсе посредством актуальной информации от ключевых команд Сбера.
К тому же для Сбера проект DTaaS — это не просто новый бизнес, а новая модель управления компетенциями сотрудников. Нам ещё предстоит осмыслить объём происходящих изменений и масштабировать удачные решения, максимально вовлекая всю команду, работающую на нашего клиента.