В связи с изложенным
цель настоящего исследования – разработать методический подход к оценке
эффективности цифровой трансформации предприятий высокотехнологичных отраслей
промышленности. Научная новизна предлагаемого подхода заключается, во-первых, в
том, что вопрос оценки экономической эффективности цифровой трансформации
предприятий высокотехнологичных отраслей промышленности достаточно слабо
освещен в научной литературе. Во-вторых, предлагаемый подход учитывает
временной лаг, возникающий между завершением проекта по цифровизации и
получением экономического эффекта и обусловленный периодом высвобождения
рабочей силы, адаптации персонала, завершением ранее заключенных договоров и
т.д.
Исследование опирается
на анализ и сравнение научных трудов российских ученых, посвященных вопросам
оценки эффективности цифровой трансформации, цифровизации и внедрения цифровых
технологий в различных сферах деятельности. Охарактеризованы различные подходы
к оценке эффективности цифровой трансформации, внедрения цифровых технологий на
предприятиях. Выполненный компаративный анализ позволит авторам статьи
сформировать методические рекомендации по оценке эффективности цифровой
трансформации предприятий высокотехнологичных отраслей промышленности.
Цифровые технологии и
эффекты их внедрения
Применение цифровых технологий
возможно на различных этапах жизненного цикла продукта. Возможности такого
внедрения представлены в таблицах 1 и 2.
Возможность
применения цифровых технологий по экономическим процессам
Эффект от
цифровизации экономических процессов
Эффект и эффективность внедрения цифровых технологий
Возможный эффект от внедрения
цифровых технологий (табл. 3) является конечным (целевым) результатом
цифровизации тех или иных экономических процессов. Между тем цифровизация в
целом и на предприятиях высокотехнологичных отраслей промышленности в частности
является весьма затратным процессом, а потому оценка лишь эффекта, на наш
взгляд, является недостаточной: далеко не всегда достигнув положительный эффект
от внедрения цифровых технологий, компания может повысить свою устойчивость и
конкурентоспособность на рынке. Поэтому следует различать понятия «эффект» и
«эффективность».
Различие подходов к
широкому определению термина «эффективность» и особенность сферы оценки обусловливают
многообразие подходов к оценке эффективности внедрения цифровых технологий (табл. 4).
Примеры подходов к оценке эффективности
внедрения цифровых технологий
Исследование
современных подходов к оценке эффективности внедрения цифровых технологий в
различных сферах деятельности показывает, что применяются следующие методы:
— оценка эффективности
с применением методов инвестиционного анализа (чистая дисконтированная
стоимость, индекс рентабельности и др.);
— построение
динамических моделей;
— оценка соотношения
эффекта к затратам;
— оценка эффективности
через конечный результат (прирост активов, прирост капитала и др.);
— расчет коэффициента
добавленной стоимости;
— экспертный метод
(балльно-рейтинговый).
Оценка эффективности
внедрения цифровых технологий
Рассмотренные выше
подходы к оценке эффективности цифровизации, внедрения цифровых технологий
могут применяться для конкретных сфер деятельности и в то же время могут быть
адаптированы применительно к предприятиям высокотехнологичных отраслей
промышленности с учетом их особенностей, среди которых можно выделить
следующие:
— полный цикл
производства продукции: от зарождения идеи и научно-исследовательской работы до
упаковки и хранения произведенной продукции и сбыта;
— длительный жизненный
цикл продукции;
— необходимость
цифровой трансформации всего жизненного цикла продукции в обеспечение роста
конкурентоспособности предприятия;
— высокие затраты на
внедрение стратегии цифровой трансформации ввиду сложности бизнес-процессов;
— необходимость
повышения квалификации работников при внедрении цифровых технологий.
Оценка эффективности
может производиться на этапе планирования мероприятий по цифровой трансформации
и на завершающем этапе, когда цифровые технологии внедрены на определенном
этапе жизненного цикла продукции или же реализован какой-либо этап стратегии
цифровой трансформации.
Для оценки
эффективности цифровой трансформации предприятия высокотехнологичной
промышленности на стадии, когда реализован определенный этап стратегии цифровой
трансформации или стратегия в целом, предлагается следующий алгоритм.
Этап 1. Определение
периода оценки (
, включая
начальную/базовую (
и конечную/финальную
точку (
Как правило, реализация
стратегии цифровой трансформации, как и любой другой стратегии, включает
реализацию конкретных мероприятий, представляющих собой проекты. Реализация
этапа стратегии цифровой трансформации может включать несколько
последовательных или параллельных проектов, поэтому в качестве базовой точки (
Финальная точка, с
одной стороны, это дата завершения конечного проекта (
в рамках этапа
стратегии. Но такой подход, на наш взгляд, неверен, т.к. эффект от реализации
этапа стратегии цифровой трансформации носит отсроченный характер. Например,
высвобождение рабочей силы в результате автоматизации экономических процессов
потребует определенного времени (в случае сокращения штата или в случае
профессиональной переподготовки работников для их перераспределения – это не
менее 2 месяцев), т.е. финальная точка это
, где n
– дата завершения проекта, а m
– период, в течение которого наступит эффект от внедрения цифровых технологий (
Этап 2. Определение
этапов жизненного цикла продукции, на которых произошли изменения в результате
реализации этапа стратегии цифровой трансформации.
Этап 3. Определение и
оценка затрат на реализацию проектов в рамках этапа стратегии цифровой
трансформации.
Этап 4. Определение и
количественная оценка эффекта внедрения цифровых технологий.
На данном этапе
необходимо определить критерии оценки эффекта внедрения цифровых технологий,
например:
— критерий временной
(например, сократилось время на проектирование изделия);
— критерий трудовой
(например, в результате автоматизации производства требуется меньше работников
для производства продукции);
— критерий финансовый
(например, сократились затраты на сырье и материалы на этапе
опытно-конструкторских разработок и опытного производства, т.к. требуется
меньше материальных ресурсов в результате создания цифрового двойника,
позволяющего производить оценку прочности, надежности и соответствия плановым
тактико-техническим характеристикам).
Для систематизации
данных предлагается заполнение матрицы показателей эффекта внедрения цифровых
технологий (табл. 5).
Матрица показателей эффекта внедрения цифровых
технологий (примеры)
Этап 5. Оценка
экономической эффективности.
Определение отношения
эффекта от реализации цифровой трансформации к затратам на внедрение цифровых
технологий. Чем выше данный показатель, тем выше эффективность цифровой
трансформации. Если значение показателя эффективности ниже единицы, то это
означает, что эффект от цифровой трансформации ниже затрат на ее реализацию.
Этап 6. Разработка
рекомендаций по реализации последующих этапов цифровой трансформации и
корректировки мероприятий в обеспечение повышения эффективности цифровизации
компании.
Оценка
эффективности цифровой трансформации необходима:
—
руководителям министерств и ведомств, курирующим развитие предприятий;
Оценка
эффективности цифровой трансформации предприятия необходима для разработки мер
по ее повышению, для выявления ошибок и узких мест в развитии предприятия, для
поиска точек роста предприятия. В конечном итоге – для наращивания
конкурентоспособности предприятия, что позволит укрепить свои позиции на рынке,
повысить капитализацию и привлечь инвесторов для опережающего развития.
Оценка
эффективности может и должна производиться, на наш взгляд, в динамике, т.к.
далеко не всегда может быть определен тот временной лаг, через который будет
получен планируемый эффект от цифровизации.
Оценка
эффективности цифровой трансформации носит весьма условный характер, т.к.
затраты на реализацию проектов по внедрению цифровых технологий достаточно
точно можно оценить, а эффект от цифровой трансформации зависит не только от
цифровых технологий, от того, каким образом они будут внедрены и насколько
профессионально смогут работать сотрудники в новых условиях, но и от внешних и
других внутренних факторов, которые могут либо способствовать росту
финансово-экономических показателей организации, либо, напротив, оказывать
негативное влияние на деятельность организации и ее бизнес-процессы. В связи с
этим модель оценки эффективности цифровой трансформации, как и любая другая
модель, имеет ограничения и допущения. В частности, имеется в виду, что при
расчете эффективности практически невозможно объективно выявить роль тех или
иных факторов и их влияние на развитие организации. Для решения такой задачи
может быть применен экспертный подход, однако и он имеет свои известные
недостатки.
В обеспечение
роста эффективности цифровой трансформации организации рекомендуется реализация
следующих мероприятий:
—
формирование и развитие цифровых компетенций в управленческой деятельности;
— разработка
комплексной стратегии цифровой трансформации организации, которая соответствует
целям и задачам стратегии организации, учитывает ресурсные возможности и
инновационный, кадровый потенциал, а также риски;
—
формирование цифровой культуры, с тем чтобы избежать или хотя бы уменьшить
организационное сопротивление, которое возникает в ходе практически любых
изменений;
— построение
сбалансированной иерархической системы ключевых показателей эффективности (КПЭ)
по всей вертикали управления: от КПЭ стратегии цифровой трансформации до КПЭ
руководителей линейных подразделений, – что будет способствовать росту
вовлеченности каждого сотрудника организации в процессы цифровой трансформации;
Обобщая
результаты вышеизложенного исследования, можно сделать следующие выводы. Оценку
эффективности цифровой трансформации предприятий высокотехнологичных отраслей
промышленности целесообразно проводить по этапам стратегии цифровой
трансформации (при ее наличии) или по этапам с учетом отложенного временного
лага проявления эффекта от цифровизации ввиду задержек, связанных с высвобождением
рабочей силы, реализацией ранее заключенных контрактов на закупку сырья и
комплектующих и т.д. Оценка эффективности должна учитывать все затраты на
реализацию проектов по цифровизации экономических процессов в рамках
рассматриваемых этапов жизненного цикла продукции и эффекты, получаемые
предприятием в целом. Вместе с тем необходимо понимать, что любая модель, в
т.ч. модель оценки эффективности цифровой трансформации, имеет определенные
допущения и ограничения, а потому весьма условна.
Мерзлов И.Ю.11 Пермский государственный национальный исследовательский университет
В этом контексте одним из наиболее
актуальных вопросов является оценка уровня цифровизации, то есть цифровой
зрелости. Подтверждением значимости данного вопроса для Российской Федерации
является то, что в Указе президента РФ № 474 от 21.07.2020 «О национальных
целях развития Российской Федерации на период до 2030 года» одной из целей
определено достижение цифровой зрелости отдельных сфер экономики страны.
Целью исследования является проведение сравнительного
анализа существующих в мире методов оценки цифровой зрелости. В этой связи мы
предполагаем, что при всем многообразии указанных методов отсутствует
какой-либо универсальный, обеспечивающий измерение цифровой зрелости для
объектов любой сложности (в том числе организации, региона, отрасли и страны) и
обладающий высокой степенью объективности.
Научная новизна заключается в выявлении существенных
ограничений существующих методов оценки цифровой зрелости, что является
отправной точкой дальнейших исследований, направленных на разработку более
совершенных новых подходов, позволяющих оценивать уровень цифровой зрелости
организаций, регионов, отраслей и стран.
В мировой практике первые методы
оценки цифровой зрелости появились в начале 2010-х годов. На этом этапе, как
правило, их разработчиками являлись различные консалтинговые компании. В этой
связи подавляющее большинство таких методов в свой основе не имели какого-либо
теоретического обоснования. Вместе с тем они строились на широкой накопленной
эмпирически-статистической базе, которой, как правило, обладали компании,
практикующие управленческий консалтинг.
1. Бизнес-процессы, связанные с организацией
закупок.
2. Бизнес-процессы, обеспечивающие
взаимодействие с внешними партнерами и внутриорганизационный обмен информацией.
3. Бизнес-процессы в части организация
продаж.
4. Наличие инфраструктуры,
обеспечивающей работу информационных систем (например, подключение к сети Интернет,
наличие проводных и беспроводных компьютерных сетей и т.д.).
Результаты расчетов данного индекса
показали, что наибольший уровень цифровой зрелости имел четвертый блок,
связанный с инфраструктурой (90%), а наименьший – бизнес-процессы в части
организация продаж. В отраслевом разрезе наибольшим уровнем цифровизации обладали
финансовый сектор и автомобилестроение, наименьшим – производство электронных
компонентов, гостиничный и ресторанный бизнес.
1. Интенсификация усилий по
цифровизации, включая уровень инвестиций в приобретение новых ИКТ и наличие уже
используемых в деятельности компании различных ИКТ.
2. Качество менеджмента в части цифровой
трансформации, в том числе оценивается наличие соответствующей стратегии и
качество ее реализации.
Указанные параметры, по мнению
авторов метода, имеют только качественную оценку. А метод может использоваться
менеджментом компании для проведения самодиагностики уровня цифровой зрелости.
По итогам такой оценки данный метод
предлагает каждую исследуемую организацию относить в одну из четырех групп:
1. «Новички» – оценка по обеим указанным
выше группам параметров низкая.
2. «Консерваторы» – первая группа
параметров «Интенсификация усилий по цифровизации» имеет низкое значение, а вторая
– «Качество менеджмента в части цифровой трансформации» – высокое.
3. «Подражатели моде» – первая группа параметров
«Интенсификация усилий по цифровизации» имеет высокое значение, а вторая – «Качество
менеджмента в части цифровой трансформации» – низкое.
4. «Цифровизаторы» – оценка по обеим
указанным выше группам параметров высокая.
1. Интенсификация усилий по
цифровизации включает оценку использования ИКТ во внутренних бизнес-процессах и
для привлечения клиентов (например, использование инструментов цифрового
маркетинга и мониторинг производственного процесса в режиме реального времени).
2. Качество менеджмента в части
цифровой трансформации оценивается по таким показателям, как наличие цифровой
корпоративной культуры, соответствующего видения и стратегии, владение
сотрудниками соответствующими цифровыми навыками.
1. Инструменты сбора, обработки и
анализа цифровых данных, что дает бизнесу возможность делать более точные
прогнозы и принимать решения.
2. Автономность, которая заключается в
том, что сочетание традиционных технологий с возможностями искусственного
интеллекта позволяет работать отдельным подсистемам компаний автономно и
самоорганизовываться. В результате это позволяет снижать количество ошибок,
увеличивает скорость бизнес-процессов и сокращает эксплуатационные расходы.
3. Сопряженность различных ИКТ, которая
приводит к тому, что вся цепь создания добавленной стоимости объединяется в
единую систему благодаря мобильным или стационарным телекоммуникационным сетям,
имеющим высокую пропускной способность. Такой подход позволяет синхронизировать
цепочки поставок, а также сокращает длительность циклов разработки новых видов
продукции.
4. Цифровые каналы взаимодействия с
клиентами, которые благодаря возможностям интернета повышают информационную
прозрачность и сокращают сроки информирования клиентов о новых видах продуктов
и услуг.
На основании
качественных оценок указанных выше параметров автор данного метода выделяет три
уровня цифровой зрелости: очень высокий, высокий и низкий.
В последующие годы к разработке
альтернативных методов оценки цифровой зрелости присоединились ученые, исследования
которых привели к появлению полноценных методологий.
1. Пользовательский опыт, включающий два
критерия (опыт проектирования и аналитика).
2. Продуктовые инновации, включающие три
критерия (выход в новые бизнес-сегменты, инновационный потенциал и интеграция с
клиентами).
3. Стратегия, включающая два критерия
(стратегические инновации и цифровые стандарты).
4. Организация, включающая три критерия
(наличие команды, обладающей компетенциями в сфере цифровизации, гибкость в
построении организационной структуры и наличие функционирующей сети,
обеспечивающей взаимодействие с партнерами).
5. Оцифровка процессов, включающая три
критерия (цифровые коммуникации в маркетинге, автоматизация бизнес-процессов и использование
больших данных в принятии управленческих решений).
6. Совместная работа, включающая три
критерия (командное взаимодействие, управление знаниями и гибкость в
организации рабочих процессов).
7. Информационные технологии, включающие
три критерия (использование гибкого (agile) подхода в управлении проектами,
единая информационная платформа и наличие экспертизы в сфере информационных
технологий).
8. Культура и экспертность, включающие
три критерия (приверженность к использованию ИКТ, готовность к принятию риска и
культура, допускающая наличие ошибок в работе).
9. Управление изменениями, включающее
три критерия (организация системы управления, наличие системы, позволяющей
оценивать эффективность работы, и системы поддержки).
Следует отметить, что данные
параметры и критерии авторы методологии определили на основании
интервьюирования экспертов, имеющих опыт в сфере цифровизации более 10 лет.
Далее, на основании анкетирования 547 экспертов из 417 компаний авторы сформулировали
5 уровней цифровой зрелости:
1. «Продвижение и поддержка». К этому
уровню цифровой зрелости авторы методологии относят организации, имеющий
базовый набор цифровых услуг, большинство сотрудников в которых владеют базовыми
цифровыми навыками. Цифровизация является стратегическим приоритетом
организации.
2. «Создание и конструирование». На этом
уровне цифровые инновации начинают играть более существенную роль в
деятельности организации как на стратегическом, так и на операционном уровне. В
организации выстроены тесные связи между ИТ-подразделением и другими службами.
Применяемые информационные технологии находятся в процессе постоянного
улучшения. Особый фокус делается на постоянное развитие цифровых навыков
сотрудников. На этом уровне организация только пробует, экспериментирует с
применением тех или иных ИКТ.
3. «Приверженность преобразованию».
Организации, находящиеся на данном уровне цифровой зрелости, главным образом
характеризуются наличием корпоративной культуры, поощряющей гибкие методы
управления и право сотрудников на совершение ошибок. Большое внимание уделяется
построению и функционированию организационной структуры, которая бы наилучшим
образом способствовала реализации принятых стратегических планов по цифровой
трансформации.
4. «Клиентоцентричность». Основной
характеристикой организаций данного уровня цифровой зрелости является
ориентация на клиента, как внешнего, так и внутреннего. Это выражается в
системном учете пользовательского опыта при принятии операционных и
стратегических решений.
5. «Цифровое предприятие». Организации,
находящиеся на максимальном уровне цифровой зрелости, используют в своей работе
передовые технологии анализа данных для планирования расходов, сбора данных о
клиентах и персонализации взаимодействия с ними, а также разработки
соответствующих новых продуктов и услуг. При этом эффективность принимаемых
решений имеет четкие метрики измерения.
В результате апробации своей
методологии авторы отмечают, что подавляющее большинство исследованных
организаций (85%) относятся ко 2-му и 3-му уровням цифровой зрелости.
В зависимости от количества набранных
баллов организация может быть отнесена к одной из четырех групп: «Скептики»
(организации, имеющие минимальный уровень цифровизации и недавно начавшие
задумываться над возможностями цифровой трансформации), «Последователи»
(организации, которые активно инвестируют в развитие информационных технологий
и соответствующих навыков у сотрудников), «Соавторы» (организации, которые активно
используют цифровые решения в целях создания конкурентных преимуществ) и «Иные»
(организации, использующие цифровые данные для построения эффективных каналов
взаимодействия с клиентами).
1. Стратегия. Оценивается уровень и
качество проработки вопросов, направленных на цифровизацию организации, в
стратегических документах и управленческих бизнес-процессах.
2. Организация. Проводится оценка
изменений в качестве коммуникаций, корпоративной культуре, организационной структуре,
процессах управления человеческими ресурсами, направленных на становление
организации как «цифровой».
3. Потребители. Дается оценка использования
клиентского опыта в целях нахождения инновационных способов взаимодействия с
клиентами, а также разработки новых продуктов и услуг.
4. Технологии. Оценивается уровень
использования ИКТ, создающих основу для цифровизации бизнес-процессов
организации.
5. Операции. Проводится оценка уровня
автоматизации отдельных операций, осуществляемых сотрудниками организации.
6. Экосистема. Оценивается качество и
количество собственных и партнерских сервисов, объединенных вокруг одной
организации.
7. Инновации. Проводится оценка уровня
использования гибких (agile) подходов к управлению организацией.
Данная методология не предусматривает
расчет итогового интегрального показателя уровня цифровой зрелости. Вместо
этого авторы предлагают оценивать данный уровень отдельно (по каждой из семи
указанных выше групп показателей). При этом выделяются шесть уровней цифрой
зрелости:
1. Организации, не инициировавшие внутри
себя процессы цифровизации.
2. Организации, которые приняли решение
о начале своей цифровой трансформации и начали предпринимать первые
практические шаги в этом направлении.
3. Организации, начавшие на системной
основе реализовывать принятую у себя программу мероприятий, направленных на
цифровизацию.
4. Программа цифровой трансформации
реализуется организациями на основе единой информационной платформы,
затрагивающей все основные бизнес-процессы.
5. При принятии стратегических решений
организация начинает учитывать результаты своего предыдущего опыта цифровой
трансформации и старается оптимизировать свои будущие решения в данном
направлении.
6. Инновации становятся частью
корпоративной культуры организации и реализуются на постоянной основе.
Результаты применения данной
методологии авторами показали, что по группам показателей 1–3 и 5 исследованные
телеком-компании находятся на 2-м уровне цифровой зрелости; по группе
показателей 4 и 7 – на 1-м уровне, и по группе показателей 6 – на 3-м уровне.
Также следует обратить внимание, что исследование проводилось однократно в 2016 г.
ü Наличие «цифрового» видения у топ-менеджмента.
ü Видение топ-менеджмента, основанное
на готовности к трансформации.
ü Наличие инструментов внутренних
коммуникаций, основанных на «цифровом» видении.
ü Ожидаемое влияние цифровых технологий
на бизнес-модель организации.
ü Обучение и подбор персонала.
Следует отметить, что данный метод не
предполагает расчета какого-либо интегральное показателя, оценивающего
совокупный уровень цифровой зрелости организации. При этом в качестве основного
результата своего исследования авторы делают вывод о наличии прямой
статистической зависимости между указанными выше стратегическими факторами и
уровнем цифровой зрелости организации.
Метод оценивает уровень цифрой
зрелости следующих аспектов деятельности образовательных учреждений:
инфраструктура, стратегия и лидерство, организационная структура, сотрудники,
культура и образовательные технологии. Авторы предлагают 5 уровней цифровой
зрелости, к которым может быть отнесена исследуемая организация: «цифровые
минималисты», «цифровые консерваторы», «цифровые прагматики», «цифровые
передовики» и «цифровые лидеры». Сама же оценка осуществляется на основе
структурированного интервью по шкале Лайкерта.
Авторы апробировали свой метод на
одной организации путем интервьюирования 222 ее сотрудников. В результате ими
был сделан вывод, что исследованное образовательное учреждение относится к
третьему уровню цифровизации «цифровые прагматики».
1. Доступность и качество связи
(включая уровень использования фиксированного и мобильного широкополосного
доступа и его охват, а также уровень цен на широкополосный доступ).
2. Человеческий капитал (включая
уровень цифровых навыков населения).
3. Уровень проникновения Интернета
среди населения.
4. Уровень использования ИКТ
бизнесом.
5. Уровень государственных услуг,
предоставляемых в цифровой форме.
Всю совокупность рассмотренных в
настоящей статье методов оценки цифровой зрелости можно обобщить по следующим
классификационным признакам:
(1) По способу оценки: используются
качественные и количественные методы оценки. При этом доминирует количественный
подход, основанный на проведении структурированных интервью по шкале Лайкерта.
Среди преимуществ, которые дают методы
оценки уровня цифровой зрелости, можно выделить следующие:
1. Наличие объективной оценки,
основанной на расчете соответствующих коэффициентов.
2. Результаты оценки могут выступать
в качестве основы для разработки дорожных карт по дальнейшему повышению уровня
цифровой зрелости.
3. Наличие возможности проведения
сравнительного анализа с бенчмарками других организаций.
По нашему мнению, основным недостатком
методов оценки уровня цифровой зрелости, основанных на качественных оценках,
получаемых в результате анкетирования, является их определенная субъективность.
Например, когда респондента спрашивают о том или ином аспекте цифровизации его
организации, учитываются ответы «мы планируем» или «мы только начали внедрять».
На наш взгляд, в таких случаях существует значительный риск того, что
респондент может несколько «приукрасить картину». В таком случае ответ «мы
планируем», например, может подразумевать реализацию планов только через
несколько лет. Именно поэтому необходимо дальнейшее совершенствование методик в
целях нахождения более объективных параметров измерений и критериев оценки
цифровой зрелости.
Оценка эффективности деятельности бизнес-экосистем в цифровой экономике
Экосистемная бизнес-модель – достаточно новое явление, поэтому пока еще не сформировалась унифицированная методика оценки эффективности ее функционирования. Большинство исследователей акцентируют внимание на том, что в основе экосистемы находится банк. В статье предлагается рассматривать экосистемы без привязки к какому-либо конкретному виду деятельности, например, банковскому, телекоммуникационному и т. д. Автор выделяет ряд аспектов, которые должны быть обязательно учтены при решении данного вопроса. Для оценки эффективности деятельности экосистем бизнеса предлагается методика, в основе которой лежит интегральный показатель, включающий следующие группы критериев по ряду ключевых направлений: операционно-синергетическую, финансово-инвестиционную, цифровую и регуляторную. В каждой из четырех групп автор выделяет показатели для оценки, подчеркивая, что они могут быть скорректированы в зависимости от специфики деятельности конкретной бизнес-экосистемы. Представленная методика может быть использована менеджментом организаций, занимающихся построением бизнесэкосистем, инвесторами, руководителями министерств и ведомств, курирующими данные вопросы с целью анализа и принятия мер для повышения эффективности их деятельности.
Ключ. слова
О. Е. Каленов
Российский экономический университет имени Г. В. Плеханова Россия
Олег Евгеньевич Каленов кандидат экономических наук, доцент кафедры теории менеджмента и бизнес-технологий
117997, Москва, Стремянный пер., д. 36
Список литературы
Акуленко Н. Б. Методика формирования рейтинга высокотехнологичных предприятий промышленности на основании данных финансовой отчетности // Вестник Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова. – 2020. – Т. 17. – № 5 (113). – С. 116–125.
Бауэр В. П., Еремин В. В., Рыжкова М. В. Цифровизация финансовой деятельности платформенных компаний: конкурентный потенциал и социальные последствия // Финансы: теория и практика. – 2021. – Т. 25. – № 2. – С. 114–127.
Береза О. В. Оценка эффективности банковской экосистемы // Финансовые рынки и банки. – 2022. – № 3. – С. 51–58.
Денисов И. В., Положишникова М. А., Куттыбаева Н. Б., Петренко Е. С. Цифровые предпринимательские экосистемы: бизнес-платформы как средство повышения эффективности // Вопросы инновационной экономики. – 2020. – Т. 10. – № 1. – С. 45–56.
Докукина А. А., Пименов В. В. Экономическая безопасность предприятий в условиях цифровой трансформации // Вестник Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова. – 2022. – Т. 19. – № 3 (123). – С. 16–30.
Кокуйцева Т. В., Овчинникова О. П. Методические подходы к оценке эффективности цифровой трансформации предприятий высокотехнологичных отраслей промышленности // Креативная экономика. – 2021. – Т. 15. – № 6. – С. 2413–2430.
Коханова В. С. Аппарат нечеткой логики как инструмент оценки эффективности цифровизации компании // Вестник университета. – 2021. – № 2. – C. 36–41.
Кукушкин С. Н. Детерминанты бизнес-экосистемы // Вестник Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова. – 2021. – № 3. – С. 76–81.
Ткаченко С. Н., Ставицкий А. М., Маклахова И. С. Нефинансовые механизмы привлечения и удержания клиентов в банковской сфере // Вестник Балтийского федерального универcитета им. И. Канта. – 2020. – № 1. – С. 23–29.
Gawer A., Cusumano M. Industry Platforms and Ecosystem Innovation // Journal of Product Innovation Management. – 2014. – N 3. – P. 417–433.