Цифровизация системы управления это

Цифровые платформы могут трансформировать систему государственного управления

Что такое цифровизация?

Цифровизация — это процесс модернизации человеческой цивилизации за счёт внедрения цифровых технологий во все сферы жизни общества.

В современных реалиях идея о том, что при циклическом повторении процесса объект управления и, соответственно, управленческие действия существенно не меняются, не жизнеспособна. Оперативные изменения требуют гибкости системы. Ранее мы говорили  об эффективной двухуровневой модели оптимизации управления. Первый уровень предполагает статистический анализ качества процессов, а второй – создание цифрового двойника.

Что такое цифровизация на самом деле? Каким будет цифровизованный мир? Насколько серьёзны недостатки цифровизации? Какими преимуществами она обладает? Какие тренды цифровизации сложились на данный момент? Правда ли, что все мы — рабы технологий?

В настоящее время, в связи с мировыми событиями, экономика России, как и экономики других стран, находится в периоде кризиса. Снижаются мировые цены на нефть, сокращается спрос в экономике: например, в апреле текущего года, по данным Лаборатории СберДанные, объем потребительских расходов в сравнении с прошлым годом снизился на 26,2%. Согласно прогнозам Минэкономразвития России, по итогам 2020 г. снижение ВВП будет 5 %, в т.ч. 9,5 % во втором квартале. Одной из причин этого является приостановление деятельности предприятий.

На данный момент можно выделить некоторые варианты развития компаний в кризис и после него:

· банкротство: компания объявляет себя банкротом в ситуации отсутствия принятия релевантных мер на вызовы, обусловленные кризисом;

· минимизация ущерба: компания держит вектор на сохранение имеющейся бизнес-модели, не применяя цифровые технологии, рассчитывая на пошаговое восстановление экономики;

· разработка новых возможностей для развития и роста: компания перестраивает бизнес-процессы, занимается их цифровизацией, привлекая к работе лучшие интеллектуальные ресурсы;

· взрывной рост: компания осуществляет полную перестройку бизнеса через разработку новой цифровой стратегии, создавая принципиально новые продукты и услуги, осваивая новые виды деятельности, которых требует новая реальность для существенного увеличения объемов бизнеса.

Очевидно, что наиболее эффективными становятся более мобильные компании, которые учитывают изменения в общемировом спросе, активно развивают сквозные цифровые технологии, используют цифровую трансформацию бизнес-процессов, подключаются к развитию внутренних и внешних экосистем и усиливают кооперацию. Они же выигрывают конкуренцию за потребителя, а проигравшие уходят с рынка. Таким образом, меры по повышению конкурентноспособности компаний выглядят наиболее актуальными в данной ситуации.

Цифровизация становится практически безальтернативной стратегической моделью развития компаний в связи с особенностью кризиса – запретом на оффлайн-деятельность. Работа в этом направлении может рассматриваться как разработка новых возможностей развития компаний для вывода бизнеса на качественно новый уровень.

К чему приведёт цифровизация?

Цифровизация нацелена на полную цифровую трансформацию всей жизни человека за счёт внедрения цифровых технологий. В случае успешного достижения целей цифровизации человеческая цивилизация выйдет на качественно новый уровень развития. Постмодерн полноценно заиграет всеми своими красками. Однако предсказать, что будет дальше, не представляется возможным.

Цифровизация управления

Управленческий аппарат предприятия как система ничем не отличается от других сложных структур, работающих в изменчивых условиях нагрузок, внешней среды, состояния внутренних элементов и т.п.

Идея оптимизации управления с использованием  проста. В СЭД накапливается масса данных о происходящих процессах: движении документов, выполнении операций с ними, создании и исполнении поручений, подготовке материалов и прочем. Система фиксации и анализа данных там уже есть, остается построить имитационную модель управленческого аппарата.

На рисунке изображена упрощенная графическая структурная модель функциональной единицы управленческого аппарата по методике . В соответствии с ней каждая функция изображается прямоугольником, у которого слева отражены входы, справа выходы, сверху регламенты, а снизу необходимые ресурсы. Функция «Управление» реализуется менеджером. Он получает от вышестоящего руководства планы и задания, которые исполняет в соответствии с регламентами самостоятельно или перенаправляет в функцию «Исполнение» (реализуется исполнителем).

Имитационная модель структурной единицы в этом примере создавалась на базе системы имитационного моделирования iThink. Она, в свою очередь, строится на подходе системной динамики.

Для чего государству нужны цифровые платформы?

В данной статье мы рассмотрим, как цифровые платформы могут трансформировать систему государственного управления.
С одной стороны, в российской практике госуправления термин «платформа» нередко стал применяться как синоним информационной системы. В ведомственные документы включаются мероприятия по разработке и созданию цифровых платформ, например, для размещения базы данных ресурсов для опережающей профессиональной подготовки (Минпросвещения России), для взаимодействия в сфере стратегического управления в целях согласованности действий всех участников (Минэкономразвития России) и т.д.

С другой стороны, многолетний опыт развития отдельных государственных информационных систем (ГИС) создал условия для их успешной трансформации в цифровые платформы. Например, федеральные порталы госуслуг, госзакупок, управленческих кадров можно рассматривать как прототипы будущих платформ.

Основной актив бережливых платформ – данные о потребителях и поставщиках. Эти данные касаются размера, количества компаний, клиентов, каталогизации товаров и услуг, потребительских цен на рынке и их динамики, потребительского поведения пользователей и т.д. В результате платформа-агрегатор или платформа-маркетплейс может прогнозировать динамику размера рынка, потребности рынка в товарах и услугах, в том числе еще не представленных в текущий момент.

Считаем, что органам власти сегодня нужно перенять идеологию бережливых платформ, что позволит через оцифровку ключевых процессов в ведомствах не только оптимизировать внутренние процессы, но и трансформировать взаимодействия со всеми группами потребителей. Причем в этом случае государственное регулирование отрасли будет основано на анализе и принятии решений на базе цифровых данных об отраслевых потребителях и поставщиках.

Ниже мы рассмотрим примеры, каким образом государство может и должно включаться в управление платформами.

Трансформация ГИС в цифровые платформы

Во-первых, государство может выступать инициатором создания или трансформации ГИС в цифровые платформы.
Текущими программными документами по созданию цифровой экономики в России предусмотрено 16 задач (результатов) по созданию цифровых платформ. Например, цифровой платформы электронного правительства, платформы «цифровой профиль», платформы идентификации, платформы исполнения государственных функций и др.

Федеральный портал госуслуг www.gosuslugi.ru также можно рассматривать как будущую платформу, на которой, с одной стороны находятся органы власти всех уровней, а впоследствии и бюджетные организации, а с другой стороны – физические и юридические лица.

Одним из важнейших условий трансформации портала госуслуг в платформу является привлечение к предоставлению госуслуг посредством портала других организаций, оказывающих связанные услуги. Например, услуги по межеванию земельных участков. Можно предоставить гражданину выбор и обращение к кадастровому инженеру на портале. Для этого необходимо разработать механизм допуска на платформу кадастровых инженеров, определить критерии, по которым определяется их квалификация, согласовать механизм оплаты услуг кадастрового инженера и т.д. Также можно ввести систему рейтингования аккредитованных кадастровых инженеров на основе отзывов граждан и иных параметров. Помимо кадастровых инженеров, это могут быть нотариальные услуги, услуги страхования, банковские сервисы, сервисы доставки и т.д.

Другое условие – создание «куста платформ» или экосистемы цифровых платформ, где портал госуслуг – основной, но не единственный инструмент получения государственных, бюджетных и муниципальных услуг. Таким образом, трансформация в платформу происходит на основе единых механизмов включения новых акторов для содействия в исполнении сложных услуг (суперсервисов).

Другой пример – трансформация в платформу портала госзакупок www.zakupki.gov.ru, который уже сегодня формально подходит под определение платформы, поскольку обеспечивает поиск конкурентоспособных предложений. В перспективе ключевые взаимодействия могут дальше совершенствоваться как за счет упрощения предусмотренных законодательством о контрактной системе процедур, так и за счет развития технологий автоматического или алгоритмического контроля всех этапов закупки. Например, путем формирования системы триггеров (сигнальных предупреждений) для выявления нарушений заданных условий закупки или внедрение «умных» алгоритмов по проверке корректности заявки, выбору победителя, обнаружению попыток мошенничества, некорректных действий и т.д.

Цифровизация не только максимально снизит издержки на каждую проведенную закупку, но и позволит отказаться от субъективных решений на уровне конкретных служащих, превратив последних не принимающими, а утверждающими или отклоняющими решения, предлагаемые алгоритмами платформы.

Внедрение описанных подходов позволит протестировать и внедрить на платформе госзакупок технологические отечественные разработки в области машинного обучения и обработки больших данных. Впоследствии накопленный опыт может быть распространен на другие проекты цифровизации.

Однако государственная инициатива трансформации ГИС в цифровые платформы вовсе не означает, что платформа должна и дальше развиваться и обслуживаться за бюджетные средства, как в случае ГИС. Кроме того, далеко не все ГИС могут трансформироваться в платформу.

В целях дальнейшей оптимизации административных издержек и предоставления качественных сервисов государство заинтересовано прежде всего в конкуренции на рынке, на котором формируется платформа, и в создании прозрачных условий для выхода «из тени» на платформу участников и посредников, которые ранее могли быть незаметны или неизвестны.
Таким образом, в первом варианте возможно несколько сценарных подходов:

• государство утверждает все основные правила взаимодействия на платформе и определяет оператора платформы, который в соответствии с установленными требованиями обеспечивает развитие системы, созданной за бюджетные средства, формирует модель (технологию) входа на платформу и контроль за соответствием требованиям участников;
• государство делегирует право устанавливать правила на платформе оператору, при этом создает механизмы антимонопольного регулирования и обеспечивает контроль за соблюдением;
• создается государственно-частное партнерство, в котором право владения и эксплуатации платформы в дальнейшем может быть перераспределено между государством бизнесом.

Каждый из вышеописанных вариантов имеет свои преимущества и риски, которые обусловлены целями формирования платформ, их типами и используемыми технологиями.

Однако независимо от выбранного сценария и конкретного рынка, должен быть сформирован комплекс нормотворческих инициатив, направленных не только на регулирование отдельной платформы, но и всей отрасли (сферы) в связи с формированием в ней платформ.

Платформенный подход для госрегулирования отраслевых рынков

Во-вторых, государство может делегировать часть регуляторных функций уже созданным или создаваемым рыночным платформам, тем самым сокращая масштабы госрегулирования.

В действующей модели государственного регулирования объектом регулирования являются участники рынка, которые в зависимости от осуществляемой деятельности должны получать государственные лицензии (разрешения), периодически проходить проверки, предоставлять отчетность, оплачивать налоги (сборы) и т.д.

При переходе участников рынка на платформу последняя берет на себя часть функций регулятора. Например, допуск участников через систему соответствия заданным критериям, контроль качества услуг и система страхования вместо госконтроля, сбор текущей отчетности, встраивание механизмов транзакционного налогообложения в алгоритмы работы цифровых платформ или наделение функциями налогового агента операторов цифровой платформы и т.д.

Ключевыми преимуществами использования платформенного подхода для госрегулирования отраслевых рынков является, во-первых, существенное сокращение административных издержек как для госорганов, так и хозяйствующих субъектов, во-вторых, повышение прозрачности участников рынка и условий работы на рынке за счет перехода на алгоритмическое управление платформой.

В этом варианте также возможно несколько сценарных подходов:

• государство может передать часть своих функций оператору платформы, например, в части сбора обязательных платежей или отраслевой отчетности, включая статистическую;
• государство может стать одним из участников платформенного обмена либо со стороны поставщиков, передав на платформу взаимодействие с потребителями по вопросам оплаты, например, коммунальных услуг, иных обязательных платежей, либо со стороны получателей, например, отраслевой отчетности, включая статистическую;
• антимонопольное регулирование рынков, направленное на предотвращение рисков монополизации рынков, посредством механизмов государственного регулирования либо саморегулирования, в зависимости от целей формирования платформ, их типов, используемых технологий и т.д.
• оказание поддержки по продвижению отраслевой платформы на международные рынки через межгосударственные союзы и объединения.

Стимулы для создания коммерческих цифровых платформ

В-третьих, государство может стимулировать создание коммерческих цифровых платформ на тех рынках и в отраслях, где это экономически целесообразно.

Это не должно означать исключительно выделение бюджетных средств на создание цифровых платформ, например, на платформу транспортного комплекса или платформу поддержки производственной и сбытовой деятельности субъектов малого и среднего предпринимательства, что уже предусмотрено в федеральном бюджете на 2019 г.

Государство, например, может включиться в диалог с отраслевыми игроками на предмет поиска платформенного решения для снижения транзакционных издержек или стимулировать участников отрасли на создание СРО, в которой будут выработаны прозрачные и справедливые отраслевые правила взаимодействия. При этом они могут быть протестированы на основе новых цифровых технологий. Это формат «регуляторной песочницы», примером которой может служить проект «Мастерчейн», курируемый Банком России.

Как показывает опыт создания цифровых платформ в коммерческом секторе, цифровые платформы становятся успешными при соблюдении целого ряда условий и готовности самого рынка.

Во-первых, должно быть четко определено ключевое взаимодействие, вокруг которого должна создаваться и впоследствии развиваться цифровая платформа. Во-вторых, рынок должен характеризоваться большим количеством участников со стороны поставщиков и со стороны потребителей, и издержки обеих сторон на взаимодействие достаточно высоки. В-третьих, инфраструктура взаимодействия платформы должна быть открыта для участников рынка, а порог входа на платформу низким. Наконец, современные платформы постоянно накапливают большие объемы данных о поведении участников, которые впоследствии могут использоваться для оптимизации работы платформ и становиться ее конкурентным преимуществом.

При наличии вышеназванных условий государство должно создавать стимулы для появления платформ. Это могут быть стимулы нескольких видов:

• предоставление доступа к критически важным для формирования цифровой платформы данным из ГИСов, перечням, реестрам и т.д. (например, данные о недвижимости и наложенных на нее обременениях являются критически важными для запуска сервисов продажи и аренды недвижимости), а также к необходимой государственной инфраструктуре взаимодействия с платформой (например, СМЭВ, ЕСИА, НСУД);
• предоставление льготных условий и ставок для налогообложения, государственных грантов и субсидий;
• создание регуляторных песочниц для тех сфер и отраслей, где высокие трансакционные издержки, большое количество посредников между поставщиками и потребителями, фрагментированные, несвязанные источники поставок товаров (услуг) и т.д.;
• популяризация отраслевых платформенных сервисов;
• разработка нормативно-правовой базы, обеспечивающей равный доступ на платформу для всех участников, действенные механизмы разрешения споров, предоставления государственных гарантий законности взаимодействий через платформу.

Как работает iThink

• BOSS и Employee – это резервуары, содержащие очереди заданий к руководителю и сотруднику соответственно.
• Внешние задания поступают в модель входным потоком Income Tasks случайным образом с нормальным распределением, определяемым параметрами среднего значения Inflow M и стандартным отклонением Inflow Std.
• Аналогичным стохастическим процессом регулируются исходящие выполненные задания Boss Resolved и eResolved.

Такая имитационная модель может быть связана с СЭД предприятия через экспорт данных с автоматическим подсчетом среднего и стандартного отклонения   по каждому параметру. Входящий поток можно описать не стохастически, а конкретными наборами заданий – сэмплами, снятыми с тех же логов СЭД.

Пример одного из численных экспериментов с моделью приведен в виде графика: на нем представлена зависимость размеров очередей заданий у руководителя и сотрудника, а также результатов исполнения, накопленных в Resolved от входного потока заданий.

На графике приведена серия испытаний с различной мощностью входного потока документов. Цифре 1 соответствует значение средней мощности 0,8 ч/часа в час, цифре 5 – 1,6 ч/часа в час.

Начиная со значения 1,2 ч/часа (кривая 3), скорость обработки заданий перестает зависеть от входного потока. Кривая с цифрой 1 показывает наибольшую скорость обработки, притом что это наименьший поток. Происходит «захлебывание» системы, а при увеличении заданий растет очередь у исполнителей. Это показывает следующий график – размер очереди заданий у руководителя при том же значении мощности входного потока.

Интересно, что система начинает «захлебываться» заданиями, когда общее их количество соответствует всего 6 ч/часам работы на двоих сотрудников! Это показывает потенциал оптимизации. Чтобы оптимизировать рассмотренную ячейку управленческого аппарата, нужно применять разработанные в бережливом производстве подходы – буферизацию заданий, их пакетирование, изменять регламенты и прочее.

Цифровой двойник позволяет на виртуальной модели найти и опробовать решение прежде, чем реализовывать его в реальных процессах

Цифровая трансформация на практике

Имитационная модель управленческого аппарата должна содержать:

• функционально-организационную структуру управленческого аппарата;
• регламенты – маршруты, правила согласования, ролевую модель, график жизненного цикла документов.

Из логов СЭД, установленной в управленческом аппарате, цифровой двойник должен получать следующие данные:

• изменения структуры (отпуска, увольнения, новые сотрудники и подразделения) и регламентов;
• данные по загрузке персонала (в том числе выполнение заданий и участие в мероприятиях за пределами СЭД);
• статистику потоков заданий и событий;
• статистику исполнения заданий: временные затраты на обработку документов, циклов и возвраты документов.

Возможные применения модели в качестве цифрового двойника:

• , показывающий, что происходит в реальности;
• инструмент управления работой аппарата, позволяющий оперативно менять маршрутизацию и различные регламенты, в том числе с помощью искусственного интеллекта;
• оптимизация на основании численных экспериментов.

После внедрения цифрового двойника управленческого аппарата можно ожидать того, что называют  – перехода от фиктивной экономии затрат на бумагу и рабочего времени сотрудников к прозрачности и оптимальности управления предприятием в «реальном» времени.

Цифровизация и цифровая трансформация

На данный момент не существует общепринятого определения цифровизации, однако мы можем дать определение, которое, на наш взгляд, является наиболее полным.

Цифровизация – это новый этап автоматизации и информатизации деятельности, который базируется не только на управлении информационно-коммуникационными технологиями, но также включает в себя накопление и анализ с их помощью больших данных для прогнозирования ситуации, оптимизации бизнес-процессов, привлечения новых контрагентов и т.д. Другими словами, процесс цифровизации изменяет модель ведения бизнеса, поведение потребителей, а также роль человека в производственных процессах на основе использования цифровых технологий.

Цифровая трансформация предполагает более глубокие изменения – цифровые технологии внедряются во все аспекты деятельности компании и влекут за собой формирование качественно нового уклада бизнес-процессов.

Мировое сообщество выделяет 4 модели цифровой трансформации компаний на основе степени предоставления услугой конечной ценности для клиента и звена цепочки добавленной стоимости:

· омниканальный бизнес (например, банки, розничная торговля)

· поставщик (например, страхование через агента, розничное приобретение бытовой техники)

· драйвер экосистемы (например, Amazon)

· модульный производитель (например, Paypal)

Модели цифровой трансформации данные Центра исследования информационных технологий в Школе менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте.

В каких сферах происходит цифровизация?

Все 4 классические сферы общества цифровизируются стремительно.

• В политической сфере: безопасность, государственное управление, общественные организации, государственные службы, выборы, референдумы и т.д.

• В экономической сфере: компании, банки, деньги, сельское хозяйство, промышленность, торговля товарами и услугами и т.п.

• В социальной сфере: образование, здравоохранение, социальное обеспечение, социальные сети и др.

• В духовной сфере: туризм, спорт, наука, медицина, развлечения, культура, искусство etc.

ТРЕНДЫ ЦИФРОВИЗАЦИИ

• Цифровые технологии сокращают бюрократию и искореняют коррупцию за счёт оптимизации и упрощения государственного управления
• Цифровизация повышает производительность труда на предприятиях с помощью автоматизации и роботизации процессов производства
• Цифровые технологии позволяют более глубоко взаимодействовать с клиентами, выявлять и удовлетворять их потребности
• Цифровизация способствует трансформации бизнес-моделей — компании включают в свой штат как офисных сотрудников, так и работников на удалённой основе
• Цифровые технологии уничтожают коммуникационные барьеры и позволяют людям быть на связи и сотрудничать друг с другом, находясь в разных точках земного шара (видеоконференции стремительно набирают обороты)
• Цифровизация подталкивает сферу информационной безопасности к развитию, тем самым повышая защищённость инфраструктуры общественной жизни
• Цифровизация провоцирует стремительное развитие всего: чаще появляются инновации, новые стартапы, полезные IT- и Digital-решения, происходит стремительное мобильное развитие, бешено развиваются соцсети и мессенджеры
• Цифровизация — катализатор развития интернет-экономики (и особенно электронной коммерции), весь бизнес переносится в интернет, сфера продаж в онлайне развивается невероятными темпами
• Цифровизация значительно расширяет список товаров и услуг как в онлайне, так и в офлайне, а также происходит сервисизация экономики быстрыми темпами (при том что сельское хозяйство и промышленность также развиваются)
• Цифровые технологии — это просто-напросто удобно, они экономят время и силы клиентов и компаний
• Цифровые технологии усугубляют многие глобальные проблемы — из-за повсеместной электрификации и урбанизации чрезмерно растёт население, происходит загрязнение планеты и климат стремительно изменяется
• Цифровизация побуждает компании к переходу на ESG-стратегию устойчивого развития, заключающуюся в прозрачности менеджмента, заботу об окружающей среде, клиентах и сотрудниках
• Цифровизация неминуемо повышает популярность IT- и Digital-направлений: всё больше людей работает в этих областях, профессии в этих сферах стали востребованнее, всё больше людей получают доступ к интернету и цифровым технологиям, повышается уровень цифровой грамотности населения, растёт доверие масс ко всему новому
• Цифровизация — один из инструментов глобализации, без которого она невозможна (глобализация — это процесс усиления взаимосвязанности и взаимозависимости государств мира во всех сферах: единое рыночное и информационное пространство, либерализация торговли, рост благосостояния людей, стирание любых границ и барьеров между людьми)

Опыт крупных компаний

Многие компании активно включаются в процесс цифрового развития внедряя технологии как во всю структуру бизнеса, так и в некоторые его части, разрабатывая специальные методические рекомендации по развитию цифровой культуры внутри компании.

Крупнейшие компании мира в разных отраслях реализуют цифровизацию отдельных направлений, и это дает ощутимые результаты в виде роста объема клиентуры, производительности труда и сокращении издержек. Компании, которые придерживаются политики цифровизации, демонстрируют опережающее развитие в сравнении с другими компаниями. По данным Лаборатории СберДанные за апрель текущего года в России выручка компаний, предоставляющих цифровые товары, выросла на 22,8 % по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, однако во многих других отраслях наблюдается спад, который достигает 99,2 %.

В таблице, предоставленной управляющим партнером O2Consulting и директором по цифровой стратегии Фонда развития цифровой экономики Анной Никитченко, отображены ключевые показатели эффективности цифровизации в ведущих компаниях различных отраслей на основе анализа стратегий развития компаний.

Ключевые показатели эффективности цифровизации в компаниях O2Consulting

В чем суть цифрового двойника

Идею цифрового двойника легче объяснить на самом известном примере его реализации – истории с газовыми турбинами Siemens.  приобрела этот бизнес у и сразу решила интегрировать его в процессы обслуживания оборудования по всему миру. Без цифрового двойника эффект от расширения ассортимента нивелировался из-за увеличившихся затрат на поддержание двух систем, включая поставку необходимых запчастей и материалов.

Для решения этой задачи Siemens создала имитационную модель турбины – программу, полностью повторяющую ее эксплуатацию. С помощью нее можно было проводить диагностику турбины при наличии информации о  температуре, давлении газа, скорости вращения, расходах топлива. После этого становилось понятно, нужно ли проводить техобслуживание или ремонт, причем не по графику, а по факту появления каких-либо отклонений.

Технология функционировала так: на турбинах устанавливали специальные датчики, данные с которых записывали и передавали в центральный офис. Поступающую информацию анализировала программа. Это и был цифровой двойник всего парка турбин, находящихся в эксплуатации. Проведенная аналитика позволяла прогнозировать будущие проблемы оборудования по первым признакам, а также планировать работы, осуществлять заказ и поставку необходимых материалов, направлять специалистов и т.п.

Использование цифрового двойника помогает оптимизировать процессы прямо во время эксплуатации системы

Что нужно понимать при выборе системы цифровизации

Руководителю обычно приносят несколько предложений по цифровизации от разных компаний. Они все красиво оформлены и увлекательно рассказывают о том, как всё будет хорошо после того, как вы заплатите денег за такое решение.

Первое, что нужно понять, – принцип ценообразования. Есть два основных: покупка системы и покупка услуги.
Покупка системы означает, что за единоразовый платеж (капитальные расходы) вам поставят аппаратно-программный комплекс, сделают настройку оборудования и программного обеспечения в соответствии с техническим заданием, введут систему в эксплуатацию и оставят вас в покое. Все доработки, добавления, исправления, кроме критических, вы будете либо делать самостоятельно, либо заказывать у компании, которая поставила вам решение, или у её партнеров. Наиболее близкий к нам пример такой модели – система 1С.

Покупка услуги означает, что вы единоразово (капитальные расходы) покупаете оборудование, оплачиваете его установку и настройку, настройку программного обеспечения в соответствии с техническим заданием и ввод системы в эксплуатацию, а потом платите ежемесячную абонентскую плату за каждый объект (операционные расходы).

Что выбрать? У каждого принципа есть и достоинства, и недостатки, но в 99% случаев покупка услуги лучше покупки системы. Сейчас объясню почему. Начнём с зон ответственности.

В случае покупки системы всё, что с ним происходит после подписания актов сдачи-приёмки, будет вашей ответственностью. Вам придётся разбираться со всем, что будет не работать или работать не так, как надо. Неважно, программное это обеспечение или аппаратное. А разовые обращения за помощью в компанию, поставившую решение, будут стоить вполне себе ощутимых денег, что справедливо. Понимая это, некоторые компании предлагают абонемент на обслуживание.

Так что, если ваша деятельность не связана с ИТ и программированием, то выбрав модель покупки системы, вам так или иначе придётся освоить программирование и ИТ.

Покупка услуги (в смысле ответственности) гораздо удобнее. Ежемесячная абонплата автоматически переносит всю ответственность за работу системы на компанию — поставщика решения. Всё, за чем вам нужно следить, — это чтобы установленное на ваших объектах оборудование не повредили механически или не украли. Всё остальное будет делать компания-поставщик. Средний уровень абонплаты меньше пяти тысяч рублей за один объект.

Как только, помимо наблюдения за процессами на объектах, добавляется управление ими, то вопрос ответственности встаёт в полный рост.

Представьте, у вас есть сеть магазинов, в которых оттайка холодильников и морозильников управляется централизованно, при помощи системы цифровизации. Предположим, произошёл сбой, и все морозильники разморозились, но обратно не «заморозились», а температура разморозки 10–12 градусов тепла. Продукты, требующие хранения при низких температурах, будут испорчены. Чья будет ответственность и чьи убытки?

Если у вас система куплена, то все убытки ваши. А вот если вы купили услугу, то возможны варианты. Типовой вариант – убыток оценивается экспертизой. У компании, предоставляющей сервис, есть страховка, которая покрывает убыток, поэтому данная компания берёт дополнительно абонплату за каждую точку управления. Эта абонплата, обычно небольшая, – меньше пятисот рублей в месяц за одну точку управления.

Второе, что нужно понимать, – архитектура системы.

На мой взгляд, довольно неосмотрительно будет взять систему типа «всё в одном». Кесарю кесарево, и лучше выбрать систему, состоящую из нескольких независимых компонентов. Например, модуля мониторинга, модуля управления, модуля отчетов и уведомлений и т. д. Модуль управления оборудованием обязательно должен быть изолирован, недоступен из публичных сетей и должен управляться только определёнными людьми, которые и будут нести ответственность за результаты его работы.

Ещё нужно обратить внимание на сложность добавления оборудования в систему или его отключения. Насколько будет сложно добавить новое оборудование? А если оно нестандартное и нужно измерять не потребление а, например, изменение длины штока? Как сложно будет это добавить в отчеты и уведомления об авариях?

Кроме того, надо понять, насколько сложно интегрировать предлагаемую систему цифровизации с существующими у вас системами управления деятельностью, такими как 1С, SAP и тому подобное.

И последнее, но не менее важное, – понять, какова политика хранения первичных данных. Сколько времени они хранятся, как и где? Разумным считается хранить данные в системе цифровизации за последние шесть месяцев – это нужно для предсказания отказов –, а остальное сгружать в архив, где хранить ещё три года.

Подытожим. При выборе системы цифровизации надо понять:
1. Покупка или сервис;
2. Модульность или всё в одном;
3. Сложность добавления/отключения объектов мониторинга и управления;
4. Возможности интеграции с вашими системами управления деятельностью;
5. Политика хранения первичных данных;
6. Есть ли у компании, предоставляющей сервис, страховка для погашения убытков.

В целом это всё, что нужно знать руководителю о любой системе цифровизации. Теперь вы знаете, что это такое, зачем нужна такая система, сколько она может стоить, как она работает и какой результат от неё можно ждать.

Риски цифровизации

Главным риском цифровизации является то, что сама по себе цифровизация не является универсальным средством и не может обеспечить долгосрочную устойчивость компании. Случается так, что компании, использующие активные процессы цифровизации, проигрывают конкурентам. У успешных бизнес-моделей постепенно сокращается срок существования, а новые модели связаны с высокой вовлеченностью в использование цифровых технологий. В связи с этом наиболее успешными становятся модели с синтезом новых бизнес-моделей и цифровых инструментов.

Медведев утвердил создание цифровой платформы госуправления

В конце ноября 2019 года премьер-министр Дмитрий Медведев утвердил «дорожную карту» по созданию цифровой платформы госуправления и поручил утвердить план на её основе. Работа над проектом стартует в 2020 году. Об этом «Коммерсанту» рассказал представитель вице-премьера Максима Акимова.

По его словам, в 2020 году в ведомства начнут пилотные разработки сервисов, по результатам которых должен быть сделан «квантовый скачок в скорости и полноте оказания госуслуг в электронном виде».

Предполагается, что государственным органам будет запрещено конкурировать с частными компаниями, которые, по словам руководителя Аналитического центра при правительстве Владислава Онищенко, получат возможность оказывать весь спектр госуслуг. Будут выработаны модели взаимодействия государства с бизнесом, чтобы снизить затраты граждан на получение этих услуг и обеспечить коммерческую привлекательность сервисов, отметил он.

Пример цифровизации объекта

Есть магазин, в котором:
1. Две электрические тепловые завесы (вход и погрузочный док);
2. Две холодильные машины;
3. Вентиляция приточно-вытяжная, управляемая частотным преобразователем;
4. Четыре кондиционера.
5. Освещение
6. Розетки

Электричество в магазин поступает по двум трёхфазным вводам.

С чего начать делать цифровизацию этого объекта? Какие цели поставить?

В качестве первой цели мы поставим экономию электроэнергии в 15%.

Для этого сначала нужно понять картину потребления магазина.

Обычно подобные объекты оснащены электросчётчиками на вводах, и мы имеем общую цифру потребления электроэнергии за месяц. Однако этой информации недостаточно, чтобы принимать решения и начать управлять потребителями электроэнергии.
Поэтому первое, что мы сделаем, – поставим измерители потребления электроэнергии на группы оборудования. Измеритель на тепловые завесы, на холодильные машины, на частотник вентиляции, на кондиционеры, на освещение и розетки.

Теперь картина становится яснее. Мы начинаем получать данные об общем потреблении и о потреблении по каждой группе оборудования. А самое важное, поскольку мы измеряем потребление постоянно, мы имеем информацию и режимах работы каждой группы оборудования.

Эту информацию можно положить на график и увидеть, как работают, например, холодильные машины: когда у них пик потребления, а когда спад.

График работы холодильных машин

На основе полученной и накопленной информации можно составить «нормальный» профиль потребления холодильных машин. И, например, поставить уведомление, если текущий профиль потребления отличается от нормального. Если такие уведомления будут регулярно повторяться, скажем, несколько дней подряд, то это повод вызвать техника проверить холодильные машины.
То же самое и с другими потребителями. Накопление и анализ информации о режиме работы оборудования даёт возможность предвидеть аварии и сокращать затраты на обслуживание.

А если мы хотим «увеличить масштаб» и получить информацию о каждой холодильной машине отдельно, то всё, что нужно сделать, – это поставить дополнительный измеритель на каждую машину. То же самое с кондиционерами, тепловыми завесами и прочими потребителями.

Теперь вернемся к нашей цели – экономии 15% электроэнергии. Откуда эта экономия может взяться? Как показывает опыт, всего из двух источников.

Первый – отключение того, что нужно отключать, в то время, когда это должно быть выключено.
Второй – интеллектуальное управление потребителями электроэнергии.

Первое – это самое простое. В нерабочие часы отключается освещение, приглушается яркость наружной вывески, отключаются кондиционеры.

Второе немного сложнее. В зависимости от времени суток, времени года, уровня освещённости на улице и помещениях магазина, температуры на улице и в помещениях магазина, уровня концентрации СО2 в помещениях магазина, автоматика управляет освещением, вентиляцией, кондиционерами и тепловыми завесами, не просто включая и выключая их, а меняя режимы их работы.

Таким же образом, вместе с измерениями электричества мы измеряем потребление, температуру и давление воды, калории отопления, температуру и скорость потока вентиляции. Работу любого оборудования можно измерить. На любое оборудование можно составить профиль «нормального режима работы» и заблаговременно выявлять отклонения от него.

Теперь пару слов про затраты. В примере магазина, приведённом выше, мы измеряли электричество шести групп потребителей. Значит, нам нужно было поставить шесть измерителей. В ценах 2021 года всё необходимое оборудование для измерения одной группы потребителей (до 400 А) стоит меньше пятнадцати тысяч рублей. У нас групп шесть, следовательно затраты на оборудование будут меньше ста тысяч рублей. Такие затраты обычно окупаются меньше чем за полгода. А дальше сплошная польза.

НЕДОСТАТКИ ЦИФРОВИЗАЦИИ

Несмотря на многочисленные плюсы, о которых речь пойдёт ниже, у цифровизации есть и минусы, которые нельзя не учитывать.

1. Киберпреступность и кибертерроризм

Когда всё функционирование системы устройства человечества будет завязано исключительно на цифровых технологиях, нужно будет придавать информационной безопасности огромное значение. В противном случае у киберпреступников и кибертеррористов будут развязаны руки, и они смогут творить с системой что угодно. И этого ни в коем случае нельзя допустить.

2. Безработица и вытеснение людей роботами

Многие опасаются, что в ближайшем будущем роботы полностью заменят людей во многих профессиях. В первую очередь это касается монотонной, несложной, физически тяжёлой и опасной для жизни и здоровья работы. Чуть сложнее с творческими профессиями, однако уже сейчас нейросети и искусственный интеллект создают свои шедевры. Так или иначе, данная проблема действительно существует, и с этим надо что-то делать.

3. Технологический разрыв и цифровая поляризация

Поляризация присутствует везде: как в дикой природе, так и в цивилизованных обществах. Одни государства богатые, другие — бедные. И в сферах технологизации и цифровизации то же самое: одни страны распространяют своё влияние посредством транснациональных IT-гигантов, а другим не хватает средств и возможностей, чтобы банально обеспечить население интернетом и устройствами. Помимо этого, технологический и цифровой разрыв между разными частями мира постоянно увеличивается. И что с этим делать — непонятно.

4. Цифровое и технологическое рабство

Одна из важнейших проблем, о которой предупреждал ещё Тед Качинский (Унабомбер) в своём манифесте, — подавление технологиями свободы человека. Цифровизация даёт человеку комфорт, удобства и все необходимые блага, взамен лишая его свободы жить, как он хочет. Технологии подавляют у человека стремление к власти и ответственность за свою судьбу. И единственный выход из этой ситуации — полностью отказаться от любых технологий, чтобы обрести подлинную свободу.

5. Тотальный контроль и отсутствие конфиденциальности

Извечный конфликт между конфиденциальностью личной информации и безопасностью общества на самом деле уже давно разрешён. Сильные мира сего выбрали безопасность в ущерб свободе для того, чтобы получить моральное и легитимное право контролировать мысли и поведение людей. И теперь наше общество на пути к становлению тотального контроля за всем происходящим.

Наверняка, цифровизация плоха ещё чем-нибудь. Мы же остановились на самых главных и очевидных её минусах.

Какими свойствами обладает цифровизация?

Цифровизация – комплексное явление, она проходит сразу во всех сферах жизни общества. Социально-экономические, политико-правовые и духовно-культурные институты человечества трансформируются одновременно на локальном, местном, региональном, национальном и глобальном уровнях.

Цифровизация – глобальное явление, на неё нацелены все национальные правительства и транснациональные корпорации. Мир хочет экономического процветания и повышения благосостояния людей. Цифровизация помогает экономикам расширяться и развиваться, что выгодно всем, а потому она ведётся осознанно.

Цифровизация – неизбежное явление, она будет вестись постоянно как одна из составляющих общего прогресса цивилизации. Конца у цифровизации быть не может, так как всё время проводятся научные исследования и создаются новые разработки. Цифровизация с каждым годом всё сильнее ускоряется, и итог всего этого очевиден.

Нейросети. Что нужно знать руководителю

Интернет вещей. Что нужно знать руководителю

Взгляд на импортозамещение с верхнего уровня. Что нужно знать руководителю

Элементы цифровизации

1. Телекоммуникационные сети (мобильный интернет, беспроводная связь, широкополосный доступ).

2. Компьютерные технологии (компьютеры, ноутбуки, планшеты, смартфоны).

3. Программная инженерия (операционные системы, программное обеспечение).

4. Последствия использования всего вышеназванного (электронная коммерция, медиаплатформы, соцсети).

Модель цифровизации

Цифровизация компании – это комплексный процесс. Центральным элементом модели является модель управления (ядра) цифровизацией и компанией в целом. Руководству необходимо ответить на следующие вопросы:

· какова роль цифровизации в развитии компании, каковы ключевые KPI;

· какие основные цифровые управленческие технологии предполагается использовать для принятия решений;

· каким образом в процесс принятия управленческих решений будут вовлечены сотрудники компании и внешние эксперты;

· необходимо ли создание внутреннего центра компетенций по цифровизации;

Следующим шагом является определение текущего состояния, а также направления создания и развития ресурсов для проведения цифровизации, в т.ч.:

· данные и цифровые активы: необходимо понимать, какие данные используются в деятельности компании, как их структурировать и использовать для принятия управленческих решений и создания и сохранения цифровых нематериальных активов;

· кадры, компетенции и культура: необходимо оценивать уровень цифровой готовности кадров (уровень пользования ПК, специальными программами, информационными системами и т.д.). Также важно учитывать наличие высококвалифицированных специалистов в области цифровых решений, которые смогут оперативно предложить наиболее реализуемые и целесообразные для задач компании;

· корпоративная цифровая инфраструктура, в которую входят устройства для обеспечения информационной безопасности, персональные компьютеры, центры обработки данных и прочие устройства;

· инвестиции для осуществления цифровизации: необходимо оценивать внутренний бюджет, который компания готова потратить на разработку, закупку и внедрение цифровых решений, а также на совместные разработки цифровых решений с партнерами, так как инвестиции в разработку цифровых решений – это актив, позволяющий повысить финансовую устойчивость компании.

Еще одним элементом модели является цифровизация деятельности компании в рамках цепочки добавленной стоимости. Компании необходимо оценивать, какие бизнес-процессы требуют внедрения цифровых технологий, предварительно проанализировав этапы создания стоимости продуктов и услуг, включая НИОКР, инжиниринг продуктов, производство, маркетинг и послепродажное обслуживание.

Следующим элементом становятся обеспечивающие процессы, включающие электронный документооборот, бухгалтерию, процессы управления (например, внедрение технологий для создавать отчетов и прочих документов для проведения советов директоров).

Комплексный процесс цифровизации компании

Рост капитализации с помощью процессов цифровизации обеспечивается благодаря повышению операционной эффективности внутри имеющейся бизнес-модели и реализации возможностей роста, включающих новые бизнес-модели и цифровые продукты.

ПРЕИМУЩЕСТВА ЦИФРОВИЗАЦИИ

Большинство плюсов цифровизации заключаются во внедрении новых технологий, которые, несмотря на все минусы, делают жизнь человека удобнее и проще.

Вот некоторые из цифровых технологий

Естественно, цифровизация несёт в себе и множество других плюсов. Перечислять их долго и нецелесообразно, ведь приведённых примеров с лихвой хватит, чтобы донести нашу основную мысль.

Выводы

Таким образом, цифровая платформа – это система формальных и неформальных правил и алгоритмов взаимодействия между поставщиками и потребителями товаров (услуг), предназначенная для снижения издержек взаимодействия между ними и обеспечиваемая архитектурным стеком программно-аппаратного обеспечения, необходимого для хранения и анализа цифровых данных об участниках взаимодействия.

Цифровая платформа кардинально изменяет систему отношений между участниками взаимодействия, как в свое время светофор, поставленный на перекрестке, заменил дежурного постового.

Таким образом, госрегулирование в цифровую эпоху может осуществляться непосредственно платформой как инструментом для алгоритмической настройки и организации ключевых процессов взаимодействия, протекающих в отрасли.

Основным критерием эффективности внедрения отраслевых платформ становится большая прозрачность и подотчетность в деятельности участников отрасли при существенном сокращении издержек взаимодействия и повышении степени открытости в конкуренции внутри отрасли и, как следствие, повышение качества товаров (услуг) и снижение их цены. Другим, но важным критерием можно считать успешность вывода отраслевой российской платформы при определенном уровне поддержки государства на международный уровень и присоединение к ней участников из других стран.

Необходимым, но не первоочередным условием внедрения платформенного подхода в госуправлении является модификация гражданского и отраслевого законодательного регулирования, направленная на стимулирование конкуренции между платформами в отраслях, где это целесообразно. Одновременно необходимо усиливать антимонопольное законодательство с учетом развития платформ в отраслях с ограниченной конкуренцией.

Государство безусловно будет использовать платформенный подход к развитию созданных ГИС, в первую очередь, для тех решений, готовность которых к платформенной трансформации достаточно высокая (описанные примеры порталов госзакупок, госуслуг, а также госслужбы, НСУД и др.).

Эффективность платформизации зависит также от качества управления крупными и затратными проектами, в основе которых не только цифровая, но и организационная трансформация. В этой связи целесообразно развивать партнерские отношения с поставщиками цифровых решений, подрядчиками, обеспечивающими работу ГИС, в интересах различных референтных групп. Партнерство в конкретной отрасли означает также передачу отдельных функций (налогообложение, разрешение конфликтов, организация и контроль сделок) партнерам на платформе.

Мы не ожидаем от государства быстрого планового внедрения отраслевых платформ, скорее, мы видим необходимость в проявлении гибкости при выборе инструментов регулирования в зависимости от ситуации в отдельной отрасли. Предметом постоянного диалога с отраслевыми игроками становится использование государственных данных и государственной инфраструктуры для доступа к большему числу потребителей минимально затратным образом (ЕСИА, СМЭВ, различные API, сетевая инфраструктура и т.д.).

Цифровые платформы для государства – это не очередной модный (хайповый) тренд. Это инструмент реальной трансформации отраслей в пользу более справедливой и прозрачной конкуренции на основе цифрового государственного регулирования. Мы полагаем, что представленный платформенный подход, выраженный через соответствующие организационные, правовые и технологические механизмы, может дать ощутимый социально-экономический эффект для всего общества и оправдать объективно высокие затраты, которые сопровождают процесс цифровой трансформации.

• Дмитриева Наталья Евгеньевна, старший научный сотрудник Института государственного и муниципального управления.
• Жулин Андрей Борисович, директор Института государственного и муниципального управления
• Плаксин Сергей Михайлович, заместитель директора Института государственного и муниципального управления
• Синятуллина Ляйля Хабибовна, начальник отдела перспективных исследований Института государственного и муниципального управления
• Стырин Евгений Михайлович, ведущий научный сотрудник Института государственного и муниципального управления

Цифровизация — закономерный и объективный процесс, от которого никуда не деться. Остаётся лишь принять его как элемент неминуемого прогресса и трансформации человеческой цивилизации. Безусловно, у цифровизации есть множество серьёзных минусов, но нам нужно научиться выжимать из неё максимум плюсов, которые упрощают жизнь и делают её удобнее. Подавляющее большинство людей выберет комфорт и благосостояние, которые даёт цифровизация, а не свободу, которую технологии отбирают. Все мы — рабы цифровых технологий.

P.S. Кстати, в будущем мы продолжим рассказывать и о других интересных темах. Не пропустите, будет интересно!