Где топ-менеджерам прокачать свои цифровые навыки

Из чего состоит работа Chief Digital Officer и какие компетенции для этого нужны? Где и чему обучаются цифровые менеджеры?

Об эксперте: Виктория Сусакова, директор региона Восточная Европа и Центральная Азия IE Business School.

Вступая на путь цифровой трансформации, руководители компаний (CEO) и акционеры часто не имеют четкой цели и плана, не знают, что именно должно быть преобразовано. Помочь им в этом призваны топ-менеджеры нового поколения — CDO (Chief Data Officer). Что это за новая должность, в колонке для Forbes рассказывает управляющий партнер, руководитель практики Executive Search компании RosExpert Оксана Морсина

Цифровая трансформация перестала быть хайпом — общее развитие технологий и посткарантинные изменения ясно дают понять: она необходима. Если, конечно, есть желание развивать бизнес. Нужен ли для этого отдельный высокооплачиваемый специалист?

В таких условиях и появляются CDO (Chief Digital Officer), то есть директора по цифровой трансформации. На четырех сценариях я постараюсь объяснить, зачем такой человек нужен бизнесу, чего от него ждут, как именно он может вписаться в процесс трансформации в зависимости от того, на что готовы другие участники.

Chief Digital Officer (CDО) — специалист, который отвечает за изменение бизнес-модели и бизнес-процессов для соответствия новому цифровому миру. Какими качествами он должен обладать?

В последнее время ни одно обсуждение стратегических планов не обходится без таких слов как «диджитализация», «большие данные», «блокчейн» и т. п. Происходит это, с одной стороны, на фоне объективных трендов по проникновению новых технологий в нашу повседневную жизнь, а с другой — на фоне общего новостного фона, подогреваемого историями о сверхдоходах по криптовалютам, росте капитализации технологических компаний и разговорами о скором закате традиционной экономики.

К 2021 году в 75% крупных компаний роль подразделения CDO станет сравнима с ключевыми департаментами, такими как ИТ, бизнес-операции, кадры и финансы, сообщает Gartner. Разберем, какова роль директора по данным и где его найти

Постепенное усложнение информационной инфраструктуры корпораций вызвало в компаниях потребность в директорах по ИТ (Information Officer, CIO), которые отвечают за это направление. Сегодня необходимость извлечения пользы из данных и четвертая индустриальная революция дают жизнь новой профессии — цифровому директору (Chief Digital Officer), или директору по данным (Chief Data Officer) — CDO.

В России CDO уже есть примерно в 20 крупных компаниях, в том числе в Сбербанке, НЛМК, «Северстали», «Росатоме», Промсвязьбанке. В соответствии с программой «Цифровая экономика РФ» Минэкономразвития разработало рекомендации по функциям и полномочиям CDO в компаниях. В задачи CDO входит:

разработка и реализация стратегии цифровой трансформации;
согласование бюджетов;
формирование архитектуры и процессов работы с данными;
внедрение новых цифровых сервисов, продуктов и услуг.

Именно от разработанной стратегии зависит, насколько успешно бизнес перестроится для работы в новой, цифровой реальности. Поэтому компаниям важно понять, готовы ли они к появлению CDO и где его место в структуре организации.

CDO (Chief Digital Officer) — руководитель цифровой трансформации, директор по цифровым технологиям.

Каждая компания, которая сегодня хочет минимума конкуренции, должна обязательно извлечь хоть что-то из этой цифровой волны, иначе, вас опередят. Небольшое улучшение эффективности процесса или новые рыночные возможности могут добавить миллионы к чистой прибыли. В то время как тяжелое промышленное производство может быть относительно консервативным и медленным, чтобы реагировать на новые технологии, безусловно, есть преимущества для тех, кто действительно движется вперед.

В конечном счете, это видение подключенного производства, которое является частью подключенной цепочки поставок. Вся система будет зависеть от экосистемы интеллектуальных устройств и механизмов, связанных через платформу IIoT. Цепочка поставок в конечном итоге будет реагировать на меняющиеся потребности клиентов.

Не так давно проходил «Саммит CDO», который проводил клуб CDO и Capgemini Consulting. У многих спикеров саммита в названиях должностей встречалось и слово «данные». А это намекает на то, что обязанности этих спикеров тесно связаны с обязанностями Chief Data Officer. Сама программа конференции была переполнена дискуссиями и презентациями на тему того, как анализ данных меняет положение дел во многих организациях.

Однако каждый CDO будет смотреть на многие вещи по-своему. Бэкграунд у Chief Digital Officer и Chief Data Officer обычно разный. Первый скорее всего пришёл из маркетинга или ИТ. Второй — занимался статистическим анализом и сделал карьеру как scientist.

Больше вероятности, что Chief Data Officer будет больше заботиться о данных, о том, как они создаются, обрабатываются, хорошо ли они защищены. А Chief Digital Officer (директор по цифровым технологиям) будет фокусироваться на общей картине цифровизации в компании.

Кто такой CDO, СDTO? Кто управляет процессами цифровой трансформации в компаниях и что станет с профессией в будущем? Разбираемся в данном материале.

Кто такой CDO?

CDO (Chief Digital Officer) или CDTO (Сhief Digital Transformation Officer) – руководитель, отвечающий за разработку и проведение цифровой трансформации. Директор по цифровой трансформации должен быть хорошо знаком с технологиями, обладать управленческими навыками со способностью управлять бизнес-процессами: развивать коллаборации, создавать бизнес-модели и многое другое. Другими словами, он должен понимать, как извлекать выгоду из применения технологий и повышать экономические показатели бизнеса.

Спрос на CDO

Согласно исследованию цифровой трансформации KMDA, в 2020 году 48% российских компаний находились в процессе реализации стратегии цифровой трансформации, тогда как в 2018 году таких компаний было 25%. В два раза больше компаний осуществляют преобразования в рамках разработанной стратегии по сравнению с 2018 годом.

Позиция СDO существовала в 18% российских компаний в 2018 году, а искали таких специалистов 28%; в 2017 году – только 5% компаний имели в штате директора по цифровизации и 19% компаний искали специалиста на должность CDO.

Данные другого опроса показали, что более 80% респондентов считают, что работа CDO позволила достичь значительного прогресса на пути цифровой трансформации и для 76% компаний данную позицию нашли актуальной (исследование Mindtree).

Среди 1500 компаний, достигших высокого показателя цифровой зрелости на уровне 92%, существует позиция Chief Digital Officer. В компаниях со средними и низкими показателями диджитализации позиция руководителя цифровой трансформации присутствует у 66% и 35% компаний соответственно. (Источник – IBM).

Из каких профессий приходят CDO

По данным Odgers Berndtson, чаще всего эту должность занимают IT и технические директора (CIO/CTO) в более трети случаев (37,1%). Следующими по популярности являются переходы людей с маркетинговых (25,7%) и стратегических (14,3%) должностей. При этом 37% директоров цифровизации не имеют опыта работы в IT-индустрии.

Задачей CDO является развитие компании, в основном, за счет применения современных технологий. Под цифровой трансформацией понимается не только внедрение новых технологий, но и более комплексные изменения организации. В обязанности Chief Digital Officer входит разработка новых бизнес-моделей, формирование цифровой культуры и работа с партнерами, например, с научно-исследовательскими институтами или другими компаниями, с которыми возможна коллаборация.

Согласно IBM, в большинстве компаний (61%) CDO подчиняется генеральному директору, а перед CIO отчитываются 17% руководителей направления цифровой трансформации. На вопрос, кто подчиняется самому CDO, чаще всего компании называли: цифрового дизайнера, креативного директора и исследователя данных (Data Scientist).

Для достижения целей цифровой трансформации в компании должны быть налажены связи CDO c руководителями других отделов, директором по информационным технологиям, техническим директором, директорами по инновациям и маркетингу.

CDO на российском рынкеПравить

2006 год — в ноябре банк «Зенит» совместно с JP Morgan впервые в России выпустил обеспеченные долговые обязательства на базе управляемого портфеля рублевых корпоративных облигаций. Объем сделки — $250 млн, срок — два года.
2007 год — в марте VTB Austria, дочка ВТБ, вместе с Deutsche Bank выпустил еврооблигации, обеспеченные долговыми обязательствами российских, казахстанских и украинских компаний и банков. Объем — $220 млн, срок — пять лет. Moody`s присвоило траншам кредитные рейтинги.
2008 год — в августе «Тройка Диалог» совместно с Deutsche Bank сформировала и продала CDO на сумму 8,95 млрд руб. В портфель входили облигации российских эмитентов^[3].

Читать также: Учетно аналитическое обеспечение цифровой экономики

ПримечанияПравить

Standard & Poor’s. Дата обращения: 3 июня 2013. Архивировано 7 мая 2013 года.
↑ ¹ ² ³ ⁴ Оптимизация ресурсов современного банка
Виталий Гайдаев «Долг в суперобложке», «КоммерсантЪ», приложение «Business Guide» № 175/П (3992), 29.09.2008. Дата обращения: 3 июня 2013. Архивировано 21 июля 2013 года.
http://www.oscn.net/applications/oscn/deliverdocument.asp?citeid=433720 Архивная копия от 12 июля 2016 на Wayback Machine Located in footnote of court documents
Imperial’s sour real estate loans dot the country. (Imperial Federal Savings Association), San Diego Business Journal. Архивировано 27 сентября 2008 года. Дата обращения: 20 июля 2022.
http://www.law.cornell.edu/supct/html/92-1370.ZO.html Архивная копия от 24 октября 2012 на Wayback Machine See Notes of Supreme Court ruling
Zandi, Mark. Financial Shock (неопр.). — , 2009. — ISBN 978-0-13-701663-1.
Anna Katherine Barnett-Hart: The Story of the CDO Market Meltdown: An Empirical Analysis-March 2009. Дата обращения: 3 июня 2013. Архивировано 23 сентября 2012 года.
Hsu, Steve Information Processing: Gaussian copula and credit derivatives. Infoproc.blogspot.com (12 сентября 2005). Дата обращения: 3 января 2013. Архивировано 4 июня 2013 года.
http://online.wsj.com/article/SB112649094075137685.html Архивная копия от 13 мая 2013 на Wayback Machine How a Formula Ignited Market That Burned Some Big Investors, Mark Whitehouse, Wall Street Journal
Celent (31 октября 2005). Collateralized Debt Obligations Market. Пресс-релиз. Проверено 2009-02-23.
Уильям Коэн, 2013, с. 530.
U.S. Financial Crisis Commission. Дата обращения: 3 июня 2013. Архивировано 20 ноября 2012 года.
Фарелл, Грег, 2014, с. 33.
. Дата обращения: 3 июня 2013. Архивировано 16 июня 2013 года.

Сколько платить

Рынок в этой области перегрет, и каждый кандидат на роль CDO обычно рассматривает несколько предложений одновременно. Уже сейчас совокупное годовое вознаграждение СDO-стратега может доходить до $1 млн, не считая LTI (программы долгосрочного вознаграждения). При этом стартовый уровень для таких специалистов пока колеблется от 650 000 рублей до 1 млн рублей в месяц (гросс), плюс ежегодный бонус в размере от 30% до 100% годового оклада (всего от $140 000 до $320 000 в год).

Где искать

Если мы не говорим о найме выпускников соответствующих бизнес-программ, то в первую очередь в компаниях, которые изначально отстраивали свои процессы в цифровой-среде (и это не только e-commerce). CDO могут вырасти и внутри бизнеса — с уровня руководителей бизнес-единиц, которые сильны в стратегии или в маркетинге и коммуникациях.

Компании, преуспевшие в цифровой трансформации, часто становятся «донорами» профессионалов для других, в том числе и для законодателей цифровых стандартов. Взять, например, переход директора по сопровождению цифровых и информационных проектов из X5 Group в Ozon.

О трансформационном потенциале кандидата можно судить по реализованным проектам — посмотреть, как кандидат преодолевал сопротивление изменениям, как принимал решения в быстроменяющейся ситуации.

Еще один способ избежать бесплодных поисков «волшебника» — думать о создании тандема, пары руководителей, взаимно дополняющих друг друга опытом и компетенциями. Это может быть пара CEO и CDO, а может быть пара CDO и CTO (Chief Technology Officer), в которой распределены задачи маркетинга и технологий.

Стратегия и тактика

Какими же качествами должен обладать CDO? В первую очередь это стратег, понимающий влияние цифровых технологий на отрасль и компанию. Здесь важно отметить, что функционал CDO и CIO (Chief Information Officer) сильно различается: первый решает вопросы поиска новых цифровых каналов взаимодействия с клиентом, анализа и коммерциализации данных, трансформации бизнес-процессов, разработки и контроля большого количества кросс-функциональных инициатив по трансформации, в то время как задачи второго в основном — поддержание IT-инфраструктуры, программного обеспечения, обеспечение информационной безопасности и т. п.

Несомненно, этот человек должен быть знаком с традиционной бизнес-моделью компании; это практик, задача которого добиться реального экономического эффекта, а не футуролог. Таких готовых специалистов на рынке с необходимым опытом работы сейчас практически нет, и непонятно, когда и в каком количестве они появятся. В принятой правительством программе цифровой трансформации есть отдельный блок «Образование». Очень хочется надеяться, что в России возникнет новая профессия — «специалист по цифровизации». Вместе с тем, обучение данной специальности в рамках традиционной четырех-пятилетней образовательной программы обречено на провал — «цифровая экономика» слишком быстро меняется, и необходим гораздо более прикладной и гораздо более быстрый способ обучения, такой, например, как корпоративные университеты.

Думаю, что оптимальным решением в моменте было бы назначение на данную роль одного из вице-президентов (уровень CEO — 1) из «традиционных» функций (финансы, HR, продажи, маркетинг). Таким образом, CEO предоставил бы новое направление роста и возможность реализации тем менеджерам, традиционный функционал которых стремительно видоизменяется под воздействием новых технологий (роботизации, автоматизации, искусственного интеллекта), а также позволил бы совместить в CDO знание компании, лояльность и понимание ее ограничений.

Даже на таком уровне найти сотрудников с подходящим набором качеств и навыков на эту роль будет сложно, но в ближайшее время именно они будут одними из самых востребованных и высокооплачиваемых на рынке.

Где готовят цифровых топ-менеджеров

Сценарий 1. Из CEO в CDO

Поскольку позиция CDO появилась относительно недавно, первое поколение цифровых управленцев не получало специализированного образования. Часто позицию digital-директора занимал топ-менеджер или руководитель подразделения, который занимался цифровыми или технологическим проектами в компании. Например, CDO бренда Columbia Скип Поттер в прошлом управлял технологическим отделом в Nike. А концерн LVMH пригласил на позицию цифрового директора Йена Роджерса, который ранее занимался запуском digital-продуктов в Apple. Специалист может расти либо внутри компании, либо прийти из другой индустрии, главное — наличие опыта запуска крупных цифровых продуктов.

При этом важен не столько опыт работы с новыми технологиями, сколько управленческие навыки. Цифровая трансформация в компании всегда происходит сверху-вниз (top-down approach), и часто функцию CDO выполняет исполнительный директор. Поэтому формально digital-руководителю достаточно иметь классическое управленческое образование. Например, степень MBA или EMBA (Executive MBA).

Современные программы по бизнес-администрированию уже содержат цифровые модули, в том числе курсы по digital-инновациям и прорывным технологиям. Однако этим направлениям не всегда уделяют достаточно внимания. Поэтому, опять же, решающую роль играет опыт и экспертиза. Например, программа Executive MBA в IE Business School включает такие предметы, как построение маркетингового плана в цифровой среде, прорывные технологии, управление инновациями и модернизация бизнеса с помощью больших данных.

Сценарий 2. От независимого эксперта к управленцу

В некоторых случаях CDO становятся старшие эксперты из сферы консалтинга, более того, многие из них работают как независимые консультанты — часто компании нанимают специалиста по цифровым трансформациям на короткий срок. Существуют даже агентства по цифровизации, например, Leo Agency. Многие в принципе передают задачи на аутсорс — например, покупают стартапы, которые помогают оцифровать отдельные сегменты бизнеса.

Но в долгосрочной перспективе это не лучшая стратегия: цифровизация — это не временная акция, а постоянные и непрерывные изменения, поэтому она не завершается, а, наоборот, охватывает все больше секторов и отраслей. Координировать все этапы трансформации может один специалист и желательно, чтобы это был штатный сотрудник, погруженный во все внутренние процессы компании и индустрии в целом.

Хорошее знание рынка и отрасли особенно важно в процессе трансформации. И этого часто не хватает экспертам из консалтинга. Специалист может отлично ориентироваться в трендах и бизнес-стратегиях, но вряд ли сможет говорить с командой и топ-менеджментом на одном языке.

Сценарий 3. Профильное образование

К позиции цифрового эксперта можно прийти и через обучение: действующие топ-менеджеры (CEO, CMO, CFO) могут получить дополнительную специализацию и переквалифицироваться в CDO. Для этого на рынке уже существует немало программ с фокусом на цифровизацию. Обычно они соединяют в себе несколько направлений, например, Школа бизнеса Университета Карнеги-Меллона делает ставку на вопросы цифровой этики и защиты персональных данных.

Программы для цифровых лидеров:

Программа Executive Master in Digital Transformation & Innovation Leadership в международной бизнес-школе IE Business School;
Программа Leading Business Into The Future от Лондонской школы бизнеса;
MBA по Digital Transformation & Data Science от WU Executive Academy;
Программа Kellogg Digital Transformation;
Модуль «Цифровая инновация и трансформация» в Гарвардской бизнес-школе;
Короткая онлайн-программа Business Model Innovation in the Digital Age от Уортонской школы бизнеса;
Курс Digital Disruption: Digital Transformation Strategies от Кембриджского университета;
Курс по цифровой трансформации бизнеса в Сбербанке;
Курс «Управление цифровой трансформацией» от МФТИ;
Дипломная программа CDTO 2.0 от Сколково;
Курс «Управление разработками исследованиями и инновациями в корпорации» от ВШЭ;
Специализация Leading The Modern Day Business на Coursera;
Онлайн-курс по цифровой трансформации от Школа бизнеса Хаас;
Короткий вводный курс «Цифровая трансформация. Быстрый старт» на платформе Stepik и аналогичный проект на платформе «Открытое образование».

Читать также: Распоряжение Правительства РФ от 2 декабря 2021 г. № 3427-р Об утверждении стратегического направления в области цифровой трансформации образования, относящейся к сфере деятельности Министерства просвещения РФ

Впрочем, курсами по цифровизации обучение CDO не ограничивается. Поскольку специалисты работают на стыке различных отраслей, им важно изучать как технические, так и гуманитарные дисциплины. Например, многие проходят курсы по дата-аналитике, чтобы понимать, как извлечь пользу из данных. В то же время CDO нужны навыки контент-маркетинга и сторителлинга — они помогают выстроить новый нарратив вокруг бренда, чтобы перевести его на «цифровые» рельсы. Стоит учитывать, что эксперты по digital-трансформации нужны не только технологическим или производственным компаниям, но и крупным издательствам, СМИ и креативным агентствам.

В любом случае, универсальной образовательной траектории для CDO пока не существует, к тому же требования к профессии постоянно меняются. Оптимальная стратегия — получить MBA/EMBA на программе, которая появилась в последние три-пять лет и еще не успела устареть, а параллельно развивать навыки цифрового лидерства, то есть исследовать рынок, прокачивать управленческий опыт, визионерство и гибкость.

Обязанности директора по цифровым технологиям

Обязанности этого CDO не сильно отличаются от обязанностей Chief Data Office. По сути, они также подразумевают лидерство в том, что касается данных. Об обязанностях директора по цифровой трансформации рассказывает Сэм Рамжи, вице-президент по стратегии в компании Apigee. Вот перечень этих обязанностей:

чётко сформулировать цифровую стратегию предприятия; определить, как цифровая трансформация поможет организации «соответствовать вызовам мира, где главные роли будут играть мобильные сервисы, цифровые партнёрства и новые формы конкуренции», а также «построить целостный клиентский опыт во всех линиях бизнеса, который как сеть покроет всю организацию».
убедить сотрудников во всей компании взять на себя обязательства по цифровой стратегии. При этом придётся выступать «как посредник в корпоративной культуре, который определяет концепцию развития организации. Эта концепция должна объединять бизнес и технологии. Также Chief Data Office должен быть лидером, который вовлекает всех остальных в воплощение этой концепции».
экспериментировать на основе данных: развивать способность компании постоянно экспериментировать в цифровой сфере. При этом важно понимание, что неудача — это самая важная часть инновации.
стремиться к наглядным результатам, которые можно измерить.
поддерживать связь с экспертами внутри компании и внешними экспертами в индустрии.
разговаривать на разных бизнес-языках: языке информационных технологий, языке маркетинга, языке стратегии и языке финансов.

Откуда берутся лидеры цифровой трансформации

В 1980-1990-е годы позиции руководителя по цифровым трансформациям в большинстве компаний не существовало — по крайней мере на уровне топ-менеджмента. Должность лидера по цифровым технологиям — Chief Digital Officer (CDO) — возникла в середине нулевых, но получила распространение только в 2010-е. С 2002 по 2020 годы число CDO в компаниях выросло с двух человек до 4,5 тыс. (пионерами тут стали банковский холдинг Capital One и техногигант Yahoo). Это отчасти связано с развитием ИТ-рынка, однако больше половины экспертов по цифре работают в компаниях, которые напрямую не связаны с технологиями. Позиции CDO появляются в медицинских клиниках и университетах, а цифровые подразделения создают многие компании — от Heineken до Nike.

По данным Raconteur, треть CDO — это «приглашенные эксперты», еще треть — топ-менеджеры, которые прежде занимали другие позиции в компании, 15% приходится на дата-аналитиков, а 13% — рядовые управленцы. И только 8% раньше руководили отделом технологий.

Интересно, что у большинства менеджеров по цифровым трансформациям не было предшественников — они первые и пока единственные CDO в компании. И главный вопрос — где учат лидеров по цифровым трансформациям и можно ли в принципе этому научиться?

Обеспеченные долговые обязательства

Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно отличаться от версии, проверенной 21 февраля 2023 года; проверки требует 1 правка.

Миссия и обязанности CDO

Задача CDO — сделать стратегию цифровой трансформации новой нормой, на которую будут опираться все остальные подразделения. Поэтому главные навыки цифрового лидера — это не знание машинного обучения или дата-аналитики, а понимание реальной ценности, которую они принесут бизнесу в долгосрочной перспективе — и построение фундамента и культуры для их развития.

Как выяснили аналитики консалтинговой компании Egon Zehnder, 54% CDO уделяет больше времени «проповедованию» цифровизации, и только 18% тратит больше ресурсов на воплощение планов в жизнь. Разберемся, из чего в целом состоят обязанности цифрового топ-менеджера:

Разработка стратегии монетизации на цифровых рынках: специалист должен отлично разбираться в потребностях клиентов, чтобы определить, какие продукты и услуги будут пользоваться спросом не только сегодня, но и в обозримом будущем;
подготовка долгосрочной стратегии инноваций: для этого важно разбираться в нюансах новых рынков, следить за трендами, но в то же время искать решения за рамками привычного. Один из ключевых навыков CDO — это креативность и визионерство;
развитие новой корпоративной культуры с фокусом на трансформацию: руководитель должен обладать авторитетом в глазах команды, постоянно взаимодействовать со специалистами, расширять и развивать штат. Важно, чтобы сотрудники не воспринимали цифровизацию как вынужденное изменение, спущенное сверху, а активно включались в процесс. Поэтому CDO должен работать и над майндсетом команды;
повышение эффективности, в том числе за счет автоматизации и интеграции больших данных: согласно опросам, для большинства CDO это не главный приоритет. Безусловно, руководителю важно понимать, как работают технологии, но для этого не обязательно быть разработчиком, инженером или дата-аналитиком. В целом, с этими задачами лучше справляются ИТ-директора (CIO).

Такая классификация во многом перекликается с теорией архетипов цифровых лидеров от PwC, которая выделяют пять ключевых типажей:

прогрессивный мыслитель;
креативный экспериментатор;
эксперт по пользователям;
эксперт по инновационным технологиям;
универсал-визионера.

CDO — носитель гена здравого смысла

Сегодня цифровой трансформацией занимаются компании всех отраслей экономики России. Вслед за пионерами — потребительским сектором и розницей — волна изменений захлестнула финансовые компании. А сегодня в игру вступили уже и промышленность, и транспортно-логистический сектор. Это подтверждает опыт наших клиентов — в 2018 году мы искали CDO для порядка 20 фармацевтических, финансовых компаний и компаний потребительского сектора, в основном международных. В 2020-2021 годах было еще около 15 подобных запросов на поиск, причем речь уже шла скорее о замене или усилении существующих CDO, в том числе в промышленном секторе.

CDO — кто он? Стратег? Инноватор? Предприниматель? Топ-менеджер, отвечающий за организационное развитие? Главный по технологиям? Может быть, это временная позиция в структуре топ-менеджмента, промежуточный шаг в формировании нового профиля СЕО (руководителя компании)? Нередко мы видим, что, вступая на путь трансформации, СЕО и стейкхолдеры не имеют четкой цели и плана, не знают, что именно должно быть преобразовано и к каким результатам нужно прийти. Будет ли результатом трансформации создание новых каналов коммуникации с клиентами и новых продуктов, или речь пойдет о запуске новых проектов и коллабораций за периметром традиционного корпоративного бизнеса? Ответы на эти вопросы должен дать CDO, который становится носителем гена здравого смысла, помогая отсечь ненужное и сконцентрироваться на главном.

По классификации, предложенной Московской школой управления «Сколково», бизнес может выбрать три стратегических подхода к цифровизации: «полностью цифровой», «цифровая обертка» и «цифровая приправа». В рамках «полностью цифрового» подхода CDO — это ключевой стратег корпорации. В зоне его ответственности — обеспечение конкурентоспособности в борьбе за рынок с natural born digital игроками. В случае «цифровой обертки» CDO оказывается прежде всего топ-менеджером, ответственным за организационное развитие. Его приоритетом становится создание в компании культуры инноваций, развитие человеческого капитала и необходимые для этого структурные перестройки. В стратегии «цифровой приправы» задача CDO — это развитие передовых технологий в различных направлениях. Здесь CDO — «мета-менеджер», сочетающий опыт работы в различных областях.

Читать также: I Электронная торговля, учебник Дыганова Р. Р. Иванов ГГ ; Салихову С

CDO и финансовый кризис 2008 годаПравить

Существенный спрос на CDO существовал, пока был устойчивым рынок недвижимости США. Причина заключалась в том, что владельцам CDO были обещаны выплаты с процентной ставкой выше, чем у большинства корпоративных облигаций.

В 2005—2006 годах в результате перегрева рынка недвижимости США ухудшилось качество закладных, служивших основой для выпуска CDO. Банки стали выпускать их на основе жилищных кредитов, выданных людям, которые обычно не могли рассчитывать на такое кредитование, или тем, кто внес сравнительно небольшой первоначальный взнос, либо приобрел его вовсе без первичного взноса (так называемые субстандартные ипотечные кредиты).

Временно или навсегда

В ранних прогнозах эксперты предсказывали закат CDO: по мере того как цифровой контекст станет нормой для всего бизнеса, из этой должности уйдет революционность, а вопросы стратегии вернутся в ведение СЕО. Будущее уже сейчас предлагает новую версию компетенций СЕО — в версии 4.0 такие компетенции, как цифровая восприимчивость, инновационность, ориентация на клиента, драйв уже являются требованиями по умолчанию. Пока же мы видим, что спрос на CDO остается высоким. Бизнес начинает ставить перед ними более четкие задачи и формулировать более четкие KPI, а значит, требования, круг ответственности и вознаграждения CDO станут более предсказуемыми.

Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора

Кто и зачем идет в CDO

Итак, цифровая трансформация — это серьезный процесс, которым должен руководить человек, понимающий, что он делает и зачем. По умолчанию предполагается, что в ведении такого человека будет практически все, что относится к процессу трансформации: общая политика компании в этом направлении, контент, маркетинговые активности, реализация стратегии, сбор и накопление полезных компетенций, понимание того, как именно оцифровать тот или иной пакет услуг компании.

К его же компетенциям относится и создание новых бизнес-моделей, а также реализация плотной связки между приоритетами компании и новыми цифровыми возможностями.

Соответственно, на эти позиции часто претендуют люди с довольно определенным складом ума и, что важно, с конкретным практическим опытом. Аналитики Gartner выделяют топ-3 занятий и направлений деятельности на этой должности.

Анализ данных. 77% опрошенных CDO заняты вопросами использования данных, для того чтобы помочь компании достигнуть конкурентного преимущества.
Цифровой консультант. 71% становятся лидерами мнений в плане создания цифровых моделей работы, помогают сформировать общее видение цифровизации, понятное всем участникам процесса.
Связи и внешний импульс. 60% заняты исследованием множества внешних факторов и событий на предмет потенциальный угрозы для цифрового бизнеса.

Очевидно, что успех трансформации будет зависеть от того, насколько люди со стороны бизнеса и люди со стороны ИT способны действовать сообща и каждый в своей области: люди от бизнеса должны понимать, как теперь вести успешную работу в цифровой среде, а ИT — помогать создавать такую полноценную среду.

В зависимости от их готовности и умений, а также от общего уровня текущей цифровизации возможны четыре варианта развития событий, которые и будут определять конкретные обязанности и линию поведения CDO в такой компании.

СсылкиПравить

How a CDO is like a bottle of Champagne. From Marketplace (недоступная ссылка)
Global Pool of Money and CDOs (NPR radio)
The Story of the CDO Market Meltdown: An Empirical Analysis-Anna Katherine Barnett-Hart-March 2009-Cited by Michael Lewis in «The Big Short»

Типы CDOПравить

ИсторияПравить

Как выбрать CDO

Должность CDO в разных компаниях может быть более технологической, связанной больше с миром IT, или более маркетинговой, необходимой для развития экосистем, маркетплейсов и e-commerce. И в том и в другом случае в профессиональных компетенциях CDO наиболее важны стратегичность, системность, открытость новому (open-mindedness) и креативное мышление.

Поскольку речь идет о реализации масштабных преобразований, то идеальный CDO — это идеальный коммуникатор, умеющий налаживать отношения на всех уровнях бизнеса, включая акционеров, способный отстоять свое мнение и заручиться поддержкой как у команды и сотрудников, так и «наверху».

Нередко в задачу нового CDO акционеры и CEО пытаются вложить все нерешенные вопросы разом — и тогда поиск становится бессмысленным: в разное время на роль «волшебников» бизнес уже пытался искать финансовых директоров и директоров по стратегии.

Основных критериев для выбора CDO должно быть три:

1) трансформационный потенциал кандидата — оценка его способности руководить масштабными переменами в цифровом контексте;

2) умение согласовывать свои решения с целями и задачами бизнеса;

3) совпадение в видении бизнеса кандидатом с акционерами и СЕО нанимающей его компании.Последнее особенно важно, если в качестве кандидата рассматриваются предприниматели.

КомментарииПравить

Иными словами, обеспеченное обязательство — это обязательство, по которому заемщик предоставил кредитору активы в качестве обеспечения интересов кредитора в случае неуплаты заемщиком долга (Глоссарий биржевых терминов Архивная копия от 17 июня 2013 на Wayback Machine).

CDO сегодняПравить

Перестройка

Что же делать компаниям традиционного типа? Действовать по аналогии с цифровыми вряд ли получится — объем трансформационных изменений, необходимых для перевода традиционной компании в цифровую огромен. Он включает разработку новых цифровых каналов взаимодействия с клиентом, перестройку бизнес-процессов, совершенно отличный подход к данным. Как следствие, такая трансформация влечет риски для бизнеса, которые не каждый (даже самый прогрессивный CEO) готов взять на себя. Кроме того, в компаниях зачастую просто отсутствуют необходимые компетенции в области передовых технологий. Стоит упомянуть также ограничения традиционной системы KPI, стимулирующей на достижение краткосрочных целей.

Сталкиваясь с данными вопросами, традиционный CEO зачастую выбирает между двумя опциями — игнорировать новый цифровой тренд или распределить функционал CDO между различными службами: маркетингу доверяют поиск новых каналов выхода на финальных покупателей, финансистам или кадровикам — перестройку бизнес-процессов бэк-офиса, а айтишникам — поддержку данных инициатив в области инфраструктуры и программного комплекса. В результате в компании возникает набор инициатив, которые, находясь в тренде диджитализации, могут не достичь своей конечной цели — компания так и останется традиционной, а новые проекты, не имея точек интеграции, единой философии, не достигнут должного эффекта. Вместе с тем, коммерческий потенциал, скрытый в новых цифровых технологиях, огромен.

Для стратегического распознавания трендов, анализа возможностей их использования компании и нужен отдельный функционал в лице CDO. Данный сотрудник должен находиться в прямом подчинении CEO и быть его правой рукой в трансформации компании в новый цифровой тип. Функционал CDO, кроме оценки стратегических опций для изменения бизнес-модели компании, включает выработку всей программы цифровой трансформации и ее координацию. При этом CDO должен работать в тесной связке с CEO для претворения данной программы в жизнь.