Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF
Инновационные технологии с каждым днем занимают все большее место в нашей жизни. Используя их, тем самым появляется возможность значительно упростить многие вещи, меньше тратить времени на рутинную работу, отдав предпочтение интеллектуальной деятельности.
Можно смело сказать, что цифровизация изменила базовые принципы офисной работы. Благодаря автоматизации многих операций, больше не требующих использования ручного труда, современным сотрудникам не приходится привязываться к определенному месту работы. В мире существует множество профессий с возможностью удаленного доступа к работе. Таким образом, у персонала появляется больше времени непосредственно для выполнения трудовых функций, а также для личного развития.
Несомненно, цифровизация окружающего мира предполагает изменение человеческой жизни во всех сферах. Людям необходимо адаптироваться к новым условиям, трансформировать свое сознание, соответственно, воспринимать мир и использовать полученную информацию совершенно иным, отличным от предыдущего опыта, образом.
Некоторые компании внедряют различные приложения, дающие возможность удобно и быстро получать информацию и обмениваться ей с коллегами. В качестве примеров таких приложений можно привести:
Resume Matching – находит в базе наиболее подходящего кандидата, сделав запрос на соответствующую вакансию;
ob Standardization – дает возможность найти вакансию с уже существующей должностной инструкцией, названием, зарплатой;
Employee Flight Risk Prediction – прогнозирует вероятный уход сотрудников из организации;
Conversational AI Platform – предоставляет автоматизированных помощников для решения вопросов.
В управлении персоналом цифровизация направлена на создание удобной цифровой среды для сотрудниковглавной целью которой является сокращение затрат времени и усилий для получения результата. Например, с помощью личного кабинета можно оформить отпуск или командировку, используя готовый образец. Еще одним преимуществом использования ИТ-технологий является организация дистанционного обучения, благодаря которому сотрудники могут повысить квалификацию, найти интересные материалы в удобное для себя время.
Говоря о подборе персонала в компанию, следует отметить, что всё чаще в крупные развивающиеся организации требуются гибкие, способные к быстрому обучению и получению новой информации сотрудники. Кандидаты с опытом и различными навыками все больше востребованы. Такие навыки делают специалистов уникальными на рынке. Для работодателей важен релевантный опыт работы соискателя, наличие у него высшего образования, знание иностранного языка. При устройстве на работу, кроме имеющихся знаний, у будущего сотрудника оценивают коммуникативные навыки, способность быстро переучиться, освоить большой объем информации в небольшие сроки. Преимущество будет у тех кандидатов, которые готовы подстраиваться под изменения конъюнктуры рынка, не имеют трудностей с принятием нестандартных решений. Причем получать новые навыки сотрудникам необходимо вне зависимости от отрасли.
Очевидно, востребованы будут те сотрудники, которые могли бы управлять автоматизированными системами. Человек не будет заменен роботами, скорее изменится функционал специалистов. По словам эксперта, Анастасии Овчаренко, цифровые технологии продолжат развиваться, цифровых устройств будет все больше, а в обязанности робота будут включены те функции, которые ранее выполнял сотрудник. Человек будет ориентирован на более интеллектуальные задачи.
Согласно последним исследованиям CEB SHL, цифровая трансформация уже стала причиной серьезных преобразований в таких отраслях, как телекоммуникации, финансовые услуги, ритейл, автопроизводствоОднако приходится сталкиваться с такой проблемой, как отсутствие на рынке специалистов по цифровой трансформации. Поскольку специалистов по цифровой трансформации найти сложно, то часто компании сначала приглашают консалтинг, который пишет digital-стратегию, а затем берут людей, которые ее реализуют. Но такой подход чреват конфликтом: консалт пишет стратегию, собственник соглашается с ней, полагаясь на авторитет консалта, но затем приходят люди, которые говорят, что эта стратегия не работает.
Тем не менее, их необязательно специально, целенаправленно готовить. Можно выбрать из CIO, консалта, бизнес-девелопмента, digital-сферы. В таком случае происходит переход из одной сферы в другую. Например, те, кто занимался цифровой трансформацией в медиа, могут перейти в агропромышленность или сырьевой сектор. Компании готовы покупать опыт цифровой трансформации, а не опыт работы в конкретной отрасли.
Важно учитывать, что специалист цифровой трансформации должен обладать определенными навыками, уметь разрабатывать и внедрять цифровые технологии на производстве. Необязательно быть инженером и создавать программные продукты, однако следует знать, как ими пользоваться и применять в своей работе.
На основании исследования 2017 года, можно выделить 20 наиболее востребованных цифровых навыков:
Исследование 2017. Список составлен на основе наиболее популярных цифровых навыков в США, Великобритании, Австралии, Китае, Германии, Южной Африке.
По мере того, как организации стремительно переходят к цифровой трансформации, одним из главных вопросов является лидерство. Наряду с изменениями в процессах работы компании, происходят также перемены личностных качеств сотрудников. Важно понимать, что лидер цифровой организации должен представлять будущее своей компании, разрабатывать стратегию обучения своих сотрудников с учетом новых требований, внедрять инновации и мотивировать работников. Для современных организаций крайне важно уметь поддерживать подобающий уровень конкурентоспособности в краткосрочной перспективе, что невозможно осуществить без цифровых технологий.
Подводя итоги, можно выделить основные задачи в управлении персоналом с учетом цифровизации:
— организации должны выработать собственную -стратегию. Переход на мобильные платформы и цифровой образ мышления является приоритетным направлением
внутри компании необходимо производить обмен цифровыми стратегиями и опытом для дальнейшего развития;
— расширять и развивать цифровое мышление, а также передавать практический опыт с целью дальнейшего применения.
Список использованных источников
, издательство Ин-т экон. стратегий (ИНЭС) (М.), , с. 30-35.
Источниками цифрового роста экономики являются инновации и человеческий капитал. Исследование процесса развития и трансформации человеческих ресурсов в условиях цифровизации экономики вопрос открытый и слабо исследованный. Переход к цифровой экономике является естественным состоянием развития экономики
Процесс цифровизации можем охарактеризовать как возможность использование онлайн и инновационных цифровых технологий всеми участниками экономической системы, как отдельными людьми, так и крупными компаниями, государствами, для оптимизации хозяйственной деятельности.
Цифровая экономика не только освобождает человека от рутинности и дает ему возможность для развития творческого потенциала, но и вносит определенные коррективы к работающему человеку. Понятно, что цифровой экономике нужны высококвалифицированные работники, готовых к применению цифровых технологий. В современных условиях работники должны иметь высшее образование
Особенность цифровой экономики в том, что ее главным ресурсом являются знания, которые в отличие от всех остальных ресурсов не производятся и не потребляются в обычном понимании, а также не оцениваются с позиции редкости и истощаемости, так как «условием доступа к этому ресурсу являются специфические качества самого человека —его интеллектуальная активность, способность осваивать знания и генерировать новые». В условиях, когда достижение конкурентных преимуществ смещается в нематериальную сферу, а все элементы социально-экономической деятельности связываются в формате единого цифрового пространства, ответом на глобальные вызовы цифровой экономики становится развитие человеческих ресурсов.
Уровень цифровизации российских предприятий пока отстает от уровня лидирующих стран. По уровню цифровизации наибольшее отставание от стран ЕС для России наблюдается в отраслях: добывающей, обрабатывающей промышленности и транспорте
Развитие цифровых платформ и технологий вслед за реорганизацией рынка труда преобразует механизмы занятости, в связи с чем можно выделить следующие ключевые особенности сферы управления человеческими ресурсами в условиях цифровой экономики:
Гибкое управление обучением персонала. Традиционный подход к управлению человеческим капиталом, основанный на принципах традиционного повышения квалификации больше не соответствует современным запросам времени и рынка труда. Ключевой вызов цифровой эпохи как экономики знаний состоит в быстрой смене технологий. Развитие человеческих ресурсов обуславливает конкурентоспособность компании, поэтому особое значение приобрело корпоративное обучение, которое позволяет сотрудникам компании получать непрерывное образование. Кроме того, в настоящее время корпоративное обучение вышло далеко за рамки отдельной компании благодаря объему знаний, накопленных во внешнем мире, особой популярностью стали пользоваться массовые открытые онлайн-курсы (Massive Open Online Courses – MOOC) и социальное обучение (Social Learning). Данные тенденции раскрывают новые формы корпоративного обучения
2. Изменение функций и автоматизация HR-подразделения в компании. Один из главных трендов в сфере управления человеческими ресурсами – это автоматизация, которая включает в себя с одной стороны, внедрение рабочих мест, в частности, цифровых, а с другой стороны – появление технологий, меняющих методы работы и взаимодействия между сотрудниками компании. В настоящее на рынке появляется большое количество HR- продуктов и решений, ориентированных на мобильные приложения, облачные сервисы и искусственный интеллект. Например, компания SAP предлагает программы, которые отслеживают показатели текучести и вовлеченности персонала практически в режиме реального времени. Использование искусственного интеллекта ускоряет процесс принятия управленческих решений, помогает проецировать результаты работ и методы их достижения, показывают возможности карьерного роста в компании и минимизируют риски, возникающие при подборе персонала. Преимущество искусственного интеллекта также заключается в возможности оперировать огромным массивом данных
4. Управление талантами. Новая тенденция состоит в том, что лучших сотрудников HR-менеджеры стараются удерживать, а сотрудников с меньшими амбициями – развивать. Растет внимание к сотрудникам с высоким, но нереализованным потенциалом, исходя из предположения, что по отношению к ним целесообразно проводить корректирующие мероприятия, предоставлять им возможность планировать свою карьеру. В HR-IT-системе хранятся «цифровые следы», по которым можно отследить, на какие курсы записывается сотрудник, какой литературой он увлекается и т.д. Эта информация экономит время и положительно отражается на эффективности работы HR-менеджеров.
Исходя из вышесказанного, можно заключить, что настоящее время происходит переход к цифровой экономике, который проявляется в ускорении научно-технического прогресса, потребности в непрерывных инновациях и других коренных изменениях. Человеческий капитал, являясь основным ресурсом цифровой экономики, несомненно, требует применения новых подходов к управлению его развитием с учетом цифровых трендов в социально-экономических отношениях
HR — одно из направлений, которую полностью изменит Четвертая промышленная революция. Директор Solar Staff Павел Шинкаренко рассказывает о первых шагах цифровизации найма, онбординга и менеджмента персонала
Зачем компаниям нужна цифровизация HR
Образ сотрудника сильно изменился за последние несколько лет. Это люди, которые вышли на работу, когда мир перешел с «бумаги» на «цифру». Поэтому работники информационного века ожидают от работодателя актуального предложения. Условный разработчик — это специалист, который не готов и не хочет проходить бумажный ад или постоянно работать в офисе. По статистике SuperJob, россияне готовы потерять 10% в зарплате, чтобы получить возможность работать удаленно. Еще 20 лет назад это бы казалось дикостью, но теперь это реальность.
В мире бурно развивается гиг-экономика — с каждым годом все больше людей начинают работать на себя. Теперь это и маркетологи, и специалисты по Data Science, и юристы, многие из которых раньше занимали позиции в крупных компаниях. По данным PwC, в России уже есть 14 млн проектных исполнителей: только за 2020 год их количество увеличилось на 76%. И это число продолжает расти.
Работать с фрилансерами так, как со штатными исполнителями, невозможно: особенно когда речь идет о сотнях исполнителей. Ведь каждому из них нужно удаленно ставить задачи, платить и юридически закрывать работу. Последнее особенно сложно, поскольку у многих из них разный налоговый статус, часть и вовсе работает «по-черному» — по статистике Контур.Фокуса в России зарегистрировано 3,5 млн ИП. Но, несмотря на все сложности, для сохранения и привлечения новых талантов компаниям важно адаптироваться под новые условия, показать свою конкурентоспособность.
Цифровизация HR помогает оптимизировать и масштабировать бизнес, отказаться от неэффективных процессов. Например, можно увидеть, как отделы рекрутмента или условной бухгалтерии в крупных компаниях уже заменяются цифровыми решениями. Те же ERP-системы забирают на себя адаптацию и администрирование персонала. (ERP — enterprise resource planning. ERP-система нужна для планирования ресурсов компании. Например с ее помощью можно вести налоговый учет или планировать кадровую нагрузку. — РБК Тренды).По данным исследования консалтинговой компании KMDA, 64% компаний считают цифровую трансформацию важнейшей целью бизнеса, необходимой для противостояния современным вызовам. А цифровизация HR-процессов — один из ключевых этапов, который стоит перед компаниями в период трансформации.
Этапы цифровизации HR
Исследование SAP и Deloitte показало, что только у 9% компаний в России полностью цифровизированы HR-процессы. При этом 25% российских организаций до сих пор все делают вручную, «на бумаге». Остальные находятся на той или иной стадии интеграции цифровых решений. В принципе, уровень цифровизации HR можно поделить на четыре этапа:
HR «на бумаге»
Большинство процессов, связанных с рекрутингом, наймом и работой с сотрудниками, не структурированы и делаются вручную.Если вы на этом этапе:
- Составьте карту HR-процессов. Обозначьте все ситуации взаимодействия с сотрудниками, определите какие цели несут те или иные HR-процессы. Обычно их можно поделить на следующие задачи:
- Поиск и найм сотрудников.
- Обучение и адаптация персонала.
- Развитие талантов и кадрового резерва компании.
- Оценка результатов и эффективности сотрудников.
- Администрирование персонала.
- Оцените текущие HR-процессы. Чтобы это сделать нужно посчитать сколько времени, денег или других ресурсов вы тратите. Например:
- Для поиска и найма сотрудников нужно посмотреть на время, которое уходит на рекрутмент. Причем время всех сотрудников, которые так или иначе вовлечены в процесс: от HR до менеджеров, которые ищут людей к себе в команду.
- Уровень обучения и адаптации персонала можно оценить с помощью внутреннего тестирования, интервью и чек-листов выполнения процессов.
- Развитие талантов можно оценить скоростью роста сотрудника внутри компании.
- Администрирование персонала можно измерить точно также, как и найм. А именно, количеством затрачиваемого времени всех людей, которые так или иначе вовлечены в процесс. Время — деньги: чем больше времени разных людей вы тратите на поддержание процесса, тем больше денег вы тратите.
Любые изменения внутри должны опираться на цели, задачи и стратегию бизнеса. Если вы решили цифровизировать HR, то ваша главная задача — понять, зачем это нужно бизнесу и какую выгоду он может получить. Составив и оценив карту HR-процессов внутри компании, можно понять, как их оптимизировать — самостоятельно или с помощью сторонних решений.
Например, как сократить время поиска кандидатов? Можно «вытянуть» из процесса лишних людей, отдать процесс на аутсорс или подключить сторонний сервис.
Фрагментарная автоматизация
На этом этапе компании только начинают автоматизировать HR-процессы. Для этого используются внешние продукты:
- CRM-системы для постановки и контроля задач вроде Asana или Trello.
- Сервисы для автоматизации поиска и найма кандидатов. Например, GoRecruit или Experium.
- Платформы для поиска проектных исполнителей — Naimix, Arbonum.
- Сервисы, которые автоматизируют документооборот и выплаты подрядчикам и временным сотрудникам, вроде Solar Staff.
Бывает так, что на этом этапе компании проще разработать собственную систему для автоматизации. Условно, написать собственную CRM. Рекомендую делать так только после анализа, а в идеале и внедрения уже существующих на рынке механизмов. Изобретать свой «велосипед» гораздо сложнее чем внедрять что-то готовое.
Если вы не видите готового продукта, который поможет решить вашу HR-задачу, то можно посмотреть на лидеров рынка, спросить про их собственные решения и договориться о внедрении. Условный «Яндекс» может использовать собственную систему подбора и онбординга курьеров — это не внешний продукт, но уже готовое решение.
Зрелая автоматизация
Следующая задача — формирование общего пространства, в котором будут структурированы данные инхаус-команд, фрилансеров, подрядчиков, а также базы кандидатов. Для подобной интеграции существуют:
- ERP HCM (Enterprise Resource Planning module: Human Capital Management) — система планирования и развития человеческих ресурсов компании.
- TMS — (Talent Management System) — модуль обучения и контроля талантов компании.
- ATS (Applicant Tracking System) — система контроля и сопровождения кандидатов и сотрудников на испытательном сроке.
- E-Staff Recruiter — программа, которая полностью автоматизирует процесс рекрутинга: от поиска до собеседования, тестирования и найма.
Цифровизированный HR
Этап полной цифровизации HR-процессов, в котором в разработанную структуру интегрируются последние решения HR-рынка: от low-code платформ, на основе которых разрабатываются корпоративные приложения, до машинного обучения, которое отвечает за постоянное развитие построенной HR-системы.
Сегодня таких компаний немного, но видно, что тренд цифрового HR выходит далеко за рамки крупного бизнеса. Теперь об этом думает и средний, и малый бизнес.
Путь от «бумажной» работы до собственного цифровизированного пространства сложен, но неизбежен. Это особенно важно на фоне роста числа проектных исполнителей и повсеместного интереса к фрилансу. А если у вашей компании недостаточно ресурсов для развития внутренних HR-систем, то российский рынок уже предлагает массу готовых решений, которые можно взять за основу для цифровой трансформации.
Один из барьеров для цифровизации компаний, в том числе в транспортной логистике — отсутствие навыков и инертность персонала.
Грамотно выстроенная система обучения поможет ускорить переход бизнеса на современные ИТ-платформы и минимизировать риски.
В России, как показало совместное исследование Минпромторга, АНО «Цифровая экономика» и ГК «Цифра», одним из барьеров на пути цифровизации предприятий стал низкий уровень цифровой зрелости трудовых коллективов. В исследовании KPMG отмечается, что в 58% российских компаний на пути цифровизации встает отсутствие у сотрудников «необходимых навыков». В опросе ГК «Цифра», Минпромторга и «Цифровой экономики» «недоверие со стороны персонала, сопротивляющегося изменениям», называется среди трех основных препятствий цифровизации промышленности (наряду с высокой стоимостью ИТ-проектов и изначально низким уровнем автоматизации). Около 34% опрошенных глав российских компаний сообщили, что решить проблему поможет переподготовка сотрудников к работе с новыми технологиями и повышение компьютерной грамотности. «Обучение кадров, формирование у людей навыков работы с цифровыми решениями, а не переоборудование производства позволит бизнесу максимально быстро адаптироваться в условиях новой реальности», — считает управляющий директор «Цифры» Павел Ростопшин. Только гибкие предприятия, способные адаптироваться к изменениям, смогут занять достойные позиции на рынке, подчеркивает эксперт.
Сложности цифровизации
В Минцифры разработали методику для расчета уровня цифровой зрелости в ключевых отраслях экономики и социальной сферы РФ. При этом в ведомстве в соответствие с национальными целями хотят довести число специалистов, интенсивно использующих информационно-коммуникационные технологии, до 10,8 млн к 2030 году. Один из показателей Минцифры иллюстрирует уровень цифровой зрелости в десяти отраслях экономики и социальной сферы, в том числе в транспорте и логистике. Правда, пока методика расчета такой зрелости по отраслям находится в разработке.
Проблемы с персоналом, о которых говорят исследователи KPMG, характерны для транспортно-логистической индустрии. Так, хотя логистический бизнес все активнее использует цифровые платформы, процесс их внедрения на предприятиях затягивается.
Основатель и владелец ИТ-компании «Умная логистика» Ольга Попова видит несколько причин этого явления, в том числе внутренние психологические барьеры у логистов. Внедрение новых технологий она сравнивает с процессом «перехода с кнопочных телефонов на смартфоны», поясняя, что ИТ-разработчики нередко сталкиваются с инертностью и недоверчивостью сотрудников пользователей платформы ко всему новому.
Вызванные пандемией изменения в бизнесе останутся в компаниях надолго, говорится в исследовании PwC (опрошено около 700 руководителей компаний из 67 стран). Так, 61% респондентов PwC сообщил, что будущая бизнес-модель их предприятий станет в большей степени, чем раньше, основана на цифровых технологиях, а 76% менеджеров сообщили об ускорении цифровизации в их компаниях. «В мире появилось четкое осознание того, что физического присутствия сотрудников для успешной работы, оказалось, зачастую не требуется», — говорит управляющий партнер PwC в России Игорь Лотаков.
58% опрошенных аналитиками руководителей компаний заявили, что обеспечение безопасности цепочки поставок останется одной из приоритетных тем, что будет способствовать росту инвестиций в технологии, позволяющие отслеживать продукцию от производства до доставки. Наконец, опрошенные PwC респонденты сочли, что «пандемия повысила значение темы персонала».
Начальник отдела логистики компании — производителя пенополистирола из «Мосстроя-31» Ахмед Мурзаев подтверждает, что его персонал с трудом воспринимал переход на цифровую платформу. «На каждом этапе встречали полное отрицание действий по ее внедрению и любых изменений. Налицо было столкновение интересов разных людей и отделов. Приходилось порой эмоционально и буквально на каждом уровне объяснять, что без этого нет перспектив», — рассказывает Мурзаев. Начинали с малого: по словам менеджера, сначала работа велась с десятью клиентами «Мосстроя-31» и 15 перевозчиками, но «каждый из них обладал своим характером и требованиями». «У нас уже был горький опыт внедрения программных продуктов. При затягивании сроков внедрения все это привело к постепенному отказу от решений. Но впоследствии все поняли, что без цифровых решений никуда», — рассуждает специалист. В итоге и сам Ахмед Мурзаев, по его словам, немало удивился проделанной с «Умной логистикой» совместной работе, позволившей закончить цикл внедрения новой платформы за две недели.
Правила внедрения
Ольга Попова говорит, что причиной сопротивления сотрудников предприятий может быть нежелание переходить на новые системы, так как эти решения «делают логистические процессы в компании прозрачнее, но не каждый готов эту прозрачность показывать». Неготовность меняться она объясняет также тем, что логисты боятся уменьшения своего экспертного веса в компании и дополнительной нагрузки при работе с цифровыми платформами. Бороться с инертностью персонала, по мнению Ольги Поповой, нужно с помощью демонстрации преимуществ цифровых систем и выделением на предприятии куратора цифровизации, который будет знакомить сотрудников с успешными кейсами других компаний.
Директор по логистике компании «Элекком Логистик» Геннадий Александров отметил, что переход на цифровую платформу «Умной логистики» не составил труда, поскольку сотрудники компании уже имели опыт работы с системами управления транспортом. «Структура подчиненности документов в этих системах схожая. Для моих сотрудников алгоритмы были понятными и логичными», — рассуждает Александров. Для знакомства персонала поставщиков транспорта с работой на новой платформе выделяется команда и составляется график обучения (рассчитанный в среднем на две недели) так, чтобы «не выдергивать сотрудников из бизнес-процессов».
В «Умной логистике» называют и другие причины задержки цифровизации предприятий: сложный и разветвленный процесс автоматизации у крупных компаний (например, строительных, металлургических предприятий и в FMCG-секторе) и длительные согласования между поставщиками цифровых платформ и внутренними структурами заказчика (например, бухгалтерией и службой безопасности). Сложности начинаются, если в компании не издали приказ о переходе предприятия на цифровой формат. Тогда приходится работать с возражениями, сомнениями и стрессовыми ситуациями — сотрудники «Умной логистики» доносят до работников компании-клиента мысль, что их работу хотят не переломить, а улучшить.
Действительно, поставщики транспорта с помощью «Умной логистики» получают возможность оперативно проходить аккредитацию у заказчиков и получать прямые заказы на перевозку, а грузоотправители — проще распределять заказы, следить за своевременностью разгрузки и подбирать перевозчиков по оптимальным тарифам, как в агрегаторах такси. «В итоге мотивация к аккуратности в работе вырастает у всех исполнителей перевозки: и у поставщика транспорта, и у конечного водителя, так как все их нарушения будут видны грузоотправителю», — добавляют эксперты.
Как же помочь сотрудникам освоить необходимые digital skills? В условиях непрекращающихся изменений актуально применять микс формального и неформального обучения. Подобная стратегия способствует непрерывному процессу изучения новых возможностей, описано в KPMG-Digital learning. Это значит, что, совмещая электронные курсы и конференции с семинарами, выступая наставниками и менторами, топ-менеджмент компаний может добиться успехов в переобучении персонала. Освоив возможности цифровой экосистемы, сотрудники получат возможность работать удаленно без потери эффективности, а управленцы обретут помощника в виде оперативной беспристрастной аналитики.
Для упрощения этапа адаптации клиентов к новому ИТ-решению разработчики предлагают следовать рекомендациям по эффективному запуску. Эксперты советуют вносить все рейсы в площадку, мотивировать логистов и одновременно контролировать их работу, выставлять соразмерную рыночным условиям цену заказа, а также оповещать перевозчиков о переходе на современную экосистему.
Комментируя проблему мотивации персонала к переобучению, Ольга Попова напомнила, что можно использовать не только директивные методы и приказы, но возможность поставить подобные проекты в KPI сотрудникам. «Недавно очень крупный потенциальный клиент попросил нас разработать прогноз экономической эффективности и предоставил для этого данные, чтобы ориентироваться на них в рамках года работы компании. Стало очевидно, что если всех рейсов по перевозке груза не будет в нашей системе и другие цифровые инструменты не будут запущены, то клиент не сможет корректно измерить экономический эффект бизнеса. Какое решение принял заказчик? Он поставил запуск и внедрение проекта «Умная логистика» в KPI начальника отдела транспортной логистики предприятия».
Чему учиться, чтобы достичь успеха в цифровой трансформации, и почему в эпоху Индустрии 4.0 человеческий капитал дороже материального, рассказала вице-президент по управлению персоналом АФК «Система» Светлана Матвеева
Суть и тренды цифровой трансформации
Цифровые навыки в последнее время стали едва ли не основной компетенцией для управленцев и других сотрудников компаний. Не в последнюю очередь этому способствовала пандемия коронавируса, ставшая причиной перевода массы работников и рутинных бизнес-процессов в онлайн. Цифровизация затронула всех: крупные корпорации и небольшие стартапы, частные и государственные компании.
Опыт «самоизоляции» и «удаленки» показал: цифровые решения незаменимы не только в жизни каждого человека в отдельности, но и в обеспечении функционирования целого ряда отраслей экономики. Выиграли от этой ситуации компании, раньше других осознавшие важность внедрения современных технологических решений для устойчивости бизнеса.
Почему в цифровизации человеческий капитал важнее денежного
На примере наших активов видно, как сильно повысился уровень цифровизации различных сфер и компаний: вырос спрос на услуги телемедицины, ускорились переход на электронный документооборот, автоматизация процессов и использование современных ИТ-решений. Однако в широком смысле цифровизация — это не просто массовое внедрение тех или иных информационных технологий вроде искусственного интеллекта, «умных» датчиков или сетей быстрой передачи данных. По существу, речь идет о радикальном обновлении способов управления экономикой так же, как под agile теперь понимается уже практически любая современная модель ведения проектов. Образно говоря, сейчас сосуществуют две экономики, как аналоговое звучание (грампластинка) и цифровое (музыка на смартфоне). Причем «цифра» как нечто новое все больше внедряется в традиционные индустрии и трансформирует старые отрасли.
В этой ситуации недостаточно просто купить новый гаджет, 3D-принтер или аппарат МРТ в районную больницу — нужно уметь применять их на практике, чтобы они не просто числились на балансе, а создавали стоимость.
Поэтому, помимо построения цифровой инфраструктуры, так важно научить людей работать по-новому. На заре первой индустриальной революции основное конкурентное преимущество получал тот, кто сумел накопить первоначальный материальный капитал и, к примеру, построить завод. В условиях новой — цифровой — волны, когда привлечение инвестиций в принципе не является проблемой и вопрос о деньгах, к примеру, на открытие кафе или запуск стартапа так остро уже не стоит, преимущество компании определяют именно люди. Человеческий капитал — то, что отличает успешного инвестора, руководителя бизнеса или предпринимателя. Сами по себе деньги не рождают деньги: чтобы получить новый продукт, к деньгам нужно приложить человеческий капитал, под которым мы понимаем прежде всего человеческое время, а также компетенции и страсть, стремление к достижению цели. Работают только эти компоненты вместе.
Зачем бизнесу объединяться с университетами
В новой технологичной и меняющейся реальности роль лидеров изменений сильно возросла, но далеко не все руководители и владельцы бизнеса оказались готовы к ним. Нехватка кадров, а также недостаток знаний и понимания того, что нужно для цифровой трансформации, являются главными проблемами половины из почти 120 опрошенных DT Global Business Consulting в 2019 году высших руководителей компаний из разных отраслей бизнеса, работающих в России. По результатам же прошлогоднего форсайта Ассоциации менеджеров и НИУ ВШЭ, на первых строчках в топ-10 глобальных трендов, воспринимаемых топ-менеджерами как «окно возможностей», оказались развитие электронной торговли, маркетплейсов и онлайн-платформ, а также ускорение цифровизации и переход на «умные» системы. Эти факторы значимы для большинства опрошенных руководителей (85%), многие из которых (76%) также отметили повышение требований к компетенциям сотрудников. Поэтому ведущие компании уделяют особое внимание цифровым навыкам менеджеров высшего звена, для которых работа с данными становится таким же базовым умением, как владение инструментами MS Office. Например, в «Сбере» управленцев обучают основам Data Science, программированию на Python и развитию продуктов, что позволяет им выступать в роли квалифицированных заказчиков и руководителей технологических проектов.
Кроме того, одним из главных трендов будущего становится непрерывное обучение в течение жизни. Однако классическое образование зачастую не успевает за изменениями на рынке и не соответствует запросам компаний и обучаемых. Поэтому, чтобы удовлетворять его, университеты стали объединяться с бизнесом и создавать совместные образовательные программы. Под крышей высших учебных заведений собираются практикующие специалисты из различных областей и педагоги с многолетним опытом преподавания. Такая комбинация помогает не отставать от быстро развивающихся технологий и обучать актуальным знаниям, с которыми сразу можно выйти на рынок.
Учитывая проблемы, с которыми сталкивается бизнес в России при проведении цифровой трансформации, АФК «Система» вместе с Экономическим факультетом МГУ решила создать программу «Академия бизнес-лидеров: конкурентоспособность в цифровой реальности». Она рассчитана на собственников, топ-менеджеров и членов советов директоров, способных запустить и возглавить трансформационные процессы в своих организациях. Шестимесячный курс призван помочь руководителям совершенствовать свои лидерские компетенции в данной области и начать их активно применять.
Зачем обмениваться знаниями peer-to-peer
Подходы к обучению топ-менеджеров, конечно, сильно отличаются от классической учебы в университете. Поэтому в рамках программы будут применяться относительно новые форматы, например, peer-to-peer обучение. Этот подход предполагает обмен знаниями и позволяет сотрудникам, обладающим определенными навыками, посмотреть на себя и коллег с точки зрения своего опыта и помочь другим, опираясь на накопленную экспертизу.
Такая система выгодна для всех участников процесса, несмотря на то, что им, казалось бы, приходится делиться эксклюзивными «инсайтами» с другими, потому что в современном мире само это слово потеряло первоначальное значение. Сейчас вопрос состоит не в том, чтобы узнать определенную технологию, методику или стратегию, а в том, чтобы ее успешно повторить и усовершенствовать. В действительности все прекрасно понимают, как работают передовые компании, в том числе с точки зрения корпоративной культуры, но многие пока все равно от них далеки. Это происходит потому, что у них часто не хватает опыта, энергии, смелости, чтобы привнести эти практики в свою компанию. Подобное общение peer-to-peer помогает получить этот опыт, нарастить управленческий капитал и развить лидерские амбиции.
Особенности программы «Академия бизнес-лидеров»
В качестве преподавателей в «Академию бизнес-лидеров» привлекли топ-менеджеров активов АФК «Система». Проходить обучение будет в том числе и на площадках этих компаний, чтобы максимально погрузить слушателей в атмосферу цифровых технологий и реальную бизнес-среду. Студентов ждет совместная работа над конкретными проектами цифровых преобразований. Также часть модулей будет проходить на базе МГУ, профессорско-преподавательский коллектив которого состоит из ведущих экспертов своей области. Они поделятся знаниями в сфере цифровизации и основными направлениями, на которые нужно обращать внимание сегодня: это цифровые технологии в бизнесе и технологии как бизнес, институциональные сдвиги, ценностные изменения и техники управления компанией.
Мир сегодня стремительно меняется, и чтобы быть в тренде и принимать решения, основанные на фактах, необходимы новые подходы. Поэтому занятия на программе организованы таким образом, чтобы после прохождения курса слушатель мог:
- Анализировать влияние технологических трендов, прорывных и перспективных инноваций на бизнес.
- Принимать стратегические решения по повышению конкурентоспособности бизнеса в условиях цифровизации.
- Развивать личные компетенции в этом направлении.
- Выявлять, оценивать и нейтрализовывать риски цифровой реальности.
- Учитывать институциональные изменения и особенности нормативного регулирования цифровой экономики.
Перевод HR-процессов в «цифру» стал не только модным трендом, но и необходимостью. Цифровизация кадровых процессов позволяет бизнесу экономить значительные ресурсы на организации бумажного документооборота, упростить найм сотрудников, анализировать потребности работодателя в том или ином специалисте. Рассмотрим главные исследования и прогнозы в сфере цифровизации HR в 2022 году и узнаем, что можно изменить в бизнес-процессах уже сейчас.
Этичная цифровизация
В исследовании 11 HR Trends for 2022: Driving Change and Adding Business Value от нидерландской Инновационной академии HR (AIHR) говорится об этичном применении новых технологий в кадровых бизнес-процессах. По мнению исследователей, цифровизация, безусловно, важна, но человеческий фактор также остаётся значимым.
Главными проблемами цифровизации в кадровой службе стали:
- Предвзятое отношение технологий на базе искусственного интеллекта (ИИ) к соискателям. Известны примеры, когда ИИ отбраковывал кандидатов из-за их расово-этнической принадлежности к той или иной группе.
- Наличие скрытых рабочих. Компании, использующие информационные системы для учёта сотрудников и оценки их эффективности, могут столкнуться с тем, что программа способна «выкинуть» часть штата. В результате люди работают, но никто не может оценить результаты их деятельности или компетенции, поскольку сами работники или HR не внесли достаточно данных о конкретном человеке.
Аналитики полагают, что HR-специалисты должны повышать квалификацию в сфере технологий. Это поможет им правильно подбирать сервисы для оптимизации собственной работы, задавать корректные вопросы об алгоритмах работы кадровых систем и не допускать «технологической дискриминации» в отношении кандидатов на новые вакансии или действующих сотрудников.
Диджитал-решения для взаимодействия с сотрудниками
Цифровизация кадрового делопроизводства касается, в первую очередь, компаний, которые работают с дистанционными сотрудниками. В Русской Школе Управления считают, что основными HR-трендами 2022 года станут:
- Необходимость адаптации организаций к удалённому найму сотрудников. Дистанционный найм должен быть организован, предлагать максимально комфортные условия взаимодействия и работнику, и работодателю, и быстро адаптирован под меняющуюся реальность.
- Расширение компетенций персонала. Подготовка кадров в условиях цифровизации помимо классических очных индивидуальных и коллективных тренингов будет включать и дистанционные курсы, повышение квалификации в режиме онлайн.
- Возможность работать на несколько компаний одновременно. Дистанционные сотрудники могут трудиться из любого города, и потому они нередко пользуются своим положением, чтобы предлагать свои услуги не одному, а нескольким работодателям.
Бизнес уже сейчас может упростить взаимодействие с удалёнными сотрудниками — достаточно подключить кадровый документооборот. Решение от СберКорус позволит работодателям:
- снизить расходы на оформление и пересылку бумажных документов в разные регионы;
- освободить время HR-специалистов для решения более важных задач;
- быстро подключить весь персонал к системе с помощью СберID или СНИЛС и бесплатно выпустить для каждого работника электронную подпись, чтобы обмениваться кадровыми документами за минуты.
Кадровый электронный документооборот (КЭДО) от СберКорус работает на продуктах 1С. При необходимости сервис можно интегрировать и в другие учётные системы.
Реструктуризация ИТ-инфраструктуры компаний
В исследовании 7 HR Software Trends for 2022/2023 Explained: Top Predictions According To Experts, опубликованного компанией FinancesOnline, говорится о том, что 8 из 10 организаций считают необходимым реструктуризировать действующую ИТ-инфраструктуру, чтобы упростить взаимодействие с сотрудниками. По мнению опрошенных работодателей, тренд на цифровизацию долгосрочный и не вызван лишь необходимостью подстройки под пандемию коронавируса.
Сама по себе цифровизация кадровой работы — не новая тенденция. Однако в 2022-2023 гг. этот процесс ускорится. Для многих компаний это означает необходимость инвестировать в специальное программное обеспечение, начиная от организации безбумажного документооборота и заканчивая сервисами оценки талантов сотрудников.
Заключение
Цифровизация HR — устойчивый тренд, который лишь ускорился из-за пандемии коронавируса. Работодатели заинтересованы как в сокращении затрат на бумажный документооборот, так и удержании квалифицированных кадров за счёт систем оценки их талантов и недостающих для эффективной работы компетенций, организации дистанционного обучения. Главное, чтобы цифровизация была этичной, и не допустить дискриминации кандидатов на вакансии или «удаления» действующих сотрудников из учётных систем из-за отсутствия данных о них.