Как в России стать компанией будущего

На цифровую трансформацию компании по всему миру потратили около $1 трлн только за 2020 год. Эти инвестиции позволяют промышленности выпускать больше продукции, повышать качество и укреплять связь с клиентами

Что такое уровни цифровизации, как компании стать цифровой и одержать победу в своей сфере и на рынке? РБК Тренды собрали актуальные советы для бизнеса

Об экспертах: команда консалтинговой фирмы UXSSR.

По итогам первого полугодия 2020 года только 11% российского бизнеса отличается высоким уровнем цифровизации. Общий индекс цифровизации составляет 50 пунктов из 100.

На диаграмме, созданной по результатам опроса KMDA в 2020 году, показаны уровни развития цифровой инфраструктуры компаний в России:

Как видно из этой диаграммы, 83% российских бизнесов находятся на первой-второй стадии цифровизации. Это значит, что у них нет CRM-системы, организованного сбора и анализа данных, возможности анализировать свою аудиторию и ее нужды. А значит, они не могут развиваться настолько быстро, чтобы успевать за меняющимся миром.

Перестроиться на цифровые рельсы пытается большинство компаний, но часто эти начинания сводятся к отчетам на бумаге, либо заканчиваются провалом. А в свете событий последнего времени этот процесс усложнился еще больше

Об эксперте: Сергей Гребенников, заместитель директора Российской ассоциации электронных коммуникаций.

Цифровизация ради цифровизации — одна из самых актуальных проблем современного бизнеса, и не только в России. Быть нецифровым уже невозможно: не случайно во время первого бума искусственного интеллекта в 2016–2017 годах компании бросились массово закупать технологии в стремлении быть в тренде — то, что Gartner потом назвала panic buying (панические покупки). Но хотя игроки повсеместно заявляют о том, что успешно прошли диджитал-трансформацию или вот-вот ее завершат, в действительности цифровых бизнесов не так много.

По данным McKinsey, около 84% проектов цифровой трансформации заканчиваются неудачей. Если говорить о России, еще в 2020 году четверть отечественных компаний разочаровались в эффекте от попыток внутренней цифровой трансформации. И даже «Сбер» в свое время признал потерю миллиардов рублей из-за искусственного интеллекта — правда, обосновав это ошибками в работе алгоритмов.

Сейчас процесс цифровой трансформации, который и до этого представлял для компаний непростую задачу, еще больше усложнился. Санкции и уход с рынка многих зарубежных игроков вынуждают бизнес переходить на отечественное ПО и перестраивать большинство бизнес-процессов. В общей суматохе сложно не наделать ошибок и понять, какие нововведения действительно необходимы.

Можно выделить несколько основных причин, по которым цифровая трансформация оказывается несвоевременной или не дает никаких результатов.

Вокруг предприятия всегда вьётся множество поставщиков ПО – от крутых вендоров до маленьких студий. Все расхваливают свой продукт, обещают клиенту успех и процветание: CRM, Управление проектами, ERP и много чего ещё. Что внедрять в первую очередь?

Вокруг предприятия всегда вьётся множество поставщиков ПО – от крутых вендоров до маленьких студий. Все расхваливают свой продукт, обещают клиенту успех и процветание: CRM, Управление проектами, ERP и много чего ещё. Что внедрять в первую очередь? И как понять, насколько это будет выгодно?

Для начала выделим выгоды, которые чаще всего встречаются маркетинговых материалах. Обычно поставщики ПО пишут, что их новое решение:

• ускоряет работу пользователя;
• снижает затраты на расходные материалы;
• сокращает расходы на инфраструктуру;
• сводит к минимуму риски ущерба/потерь;
• и ещё один очень специфический аргумент – установка ПО требуется законодательством.

Посмотрим на эти аргументы глазами клиента – руководителя обычной компании. Поможет нам в этом сам рынок программного обеспечения: поставщики не выпускают универсальные системы – каждое решение нацелено на определенную задачу, работу. Заказчику даже необязательно самому искать и углубляться в особенности ПО. Достаточно взять очередное коммерческое предложение, просмотреть, на какую специфику оно сориентировано, и задать себе несколько вопросов.

Анализ внедрения. Обязательные вопросы

Здесь необходимо прикинуть, какую долю от всей работы составляет рутина (отправка, распечатка, ожидание в очереди, простые вычисления). В ней кроется главный потенциал цифровизации.

• Оцените регулярность, с которой сотрудники повторяют эту работу: раз в час, в неделю, в квартал.
• Есть ли дополнительные затраты, связанные с работой: приобретение расходных материалов, оплата аренды, ремонт фондов и т.д.

Сколько сотрудников занимаются такой задачей?

Это простая и конкретная метрика. Но на большом предприятии может возникнуть сложность такой оценки из-за ветвистых процессов и пересечения ответственности.

Примеры вопросов: сколько сотрудников ездят в командировки? Сколько работников занимаются договорами? Сколько сотрудников ищут информацию во внутренних ресурсах компании?

Кто эти сотрудники?

Выясняем, рядовые это специалисты или руководители. Сколько обходится 1 час работы такого сотрудника для предприятия (в том числе с отчислениями в налоговую, ФСС)? Связаны ли с этими работниками дополнительные расходы?

Какова цена ошибки?

Опечатки в документах – явление частое и даже привычное. В большинстве случаев они безвредны: или исправляются вовремя, или не сказываются на результате. Но иногда ошибки в ответственных документах могут поставить под удар целый контракт или парализовать работу производства. Сотрудник рискует только своей зарплатой, а предприятие – выручкой и репутацией.

Раскрываем базовый вопрос через дополнительные. Какова средняя сумма контракта? Средняя сумма закупки? Сколько рублей стоит 1 час простоя цеха? Какова сумма штрафа?

Обязывает ли закон использовать специальное ПО?

Для некоторых видов деятельности закон требует наличие специальных технических средств. Наша задача – выяснить конкретные нормативно-правовые акты и возникающие последствия.

Здесь же уточняем, используются ли в задаче персональные данные или иная конфиденциальная информация.

Паспорт задачи

Ответы на наши вопросы удобно регистрировать в виде паспорта – на каждую задачу или процесс заводим собственный.

Общий вид паспорта задачи (процесса)

Ниже приводим пару примеров:

Так может выглядеть паспорт задачи по обработке входящего документа

Паспорт задачи по оформлению документов по командировке

Задачи в этих двух примерах совершенно разные. Так, обработка входящего документа – это условно простая задача: весь объём работы выполняется одним человеком. Напротив, оформлением документов для командировки занимается целая группа специалистов: сам командировочный, его руководитель, бухгалтер.

В принятых выше метриках трудно оценить задачу/процесс, если в нём участвуют несколько работников, каждый из которых выполняет только свою специфическую работу.

В этом случае паспорт необходимо детализировать.

Детализация паспорта задачи с несколькими участниками на примере оформления командировки

Варианты развития цифровизации

Первоначально мы имели только общее представление о задаче, которую хотим перевести в цифру. Задавая себе вопросы, углубили её понимание, определили ключевые метрики. Теперь осталось выяснить, на каких направлениях сосредоточить бюджет ИТ-департамента. Особо значительным эффект окажется в следующих случаях.

Вариант 1. Вам удалось найти задачу, в которой задействованы все сотрудники. Каждый пользователь 4-5 раз в день ищет произвольную информацию в существующей базе документов. Пример решения: инструмент корпоративного поиска позволяет находить информацию на 5 минут быстрее, чем обычные средства фильтрации. В пересчёте на 100 человек ежегодная экономия составит 2,5 млн рублей только благодаря оптимизации поиска.

Вариант 2. Если перед вами задача узкого профиля, то ей занимается ограниченный круг пользователей. Для получения полезного эффекта программный инструмент максимально освобождает сотрудника от рутины. Пример решения: сервис интеллектуальной обработки помогает делопроизводителям регистрировать документы. Экономия составляет 10 минут работы на каждый документ, что ускоряет работу всего отдела на 80%.

Вариант 3. Перевести на цифровые рельсы дорогостоящих специалистов. В первую очередь это руководители. Директора и начальники отделов значительную часть времени проводят в командировках и на совещаниях. Важные документы и дальнейшие работы по ним ожидают своей очереди, пока шеф не вернётся в свой кабинет. Пример решения: мобильное рабочее место на планшете или смартфоне, которое позволило бы руководителю согласовать/подписать нужные документы, находясь даже в другом городе или в дороге.

Вариант 4. Цифровизация ответственных бизнес-процессов, ошибки в которых критически опасны для предприятия. Пример: специальное решение для управления закупками – оно позволит взять под контроль издержки компании и снизить риски нецелевых расходов.

Вариант 5. На предприятии обнаружены процедуры, для которых обязательно применение особого ПО. Решение: организации, торгующие маркированным товаром, подключаются к сервисам обмена данными. Другой пример: долговременное хранение юридически значимой информации с автоматической перештамповкой.

Вариант 6. Если цифровизация на предприятии уже началась, то есть два пути её развития:

·         регулярно обновлять ПО, так как вендор постоянно работает над повышением производительности, надёжности и функциональности;

·         переводить в цифровую плоскость взаимодействие с клиентами, партнёрами и поставщиками.

Выводы

Если реализовывать каждый вариант по отдельности – это лоскутная автоматизация. При таком подходе ИТ-ландшафт предприятия раздувается до «зоопарка систем», со слабой интеграцией и большим количеством ручных операций.

Мы знаем, что каждая задача на отдельном рабочем месте всегда входит в состав какой-то более крупной задачи или процесса. Если мы переходим от «точек улучшения» на уровне одного сотрудника к сквозному процессу на уровне компании, то можем говорить о комплексной автоматизации или цифровой трансформации.

Здесь от руководства предприятия требуется понимание собственных процессов – именно тех, высокоуровневых, сквозных. А со стороны поставщика ПО ожидается набор специализированных решений, которые базируются на общей платформе.

Каждое решение или модуль – это инструменты для текущих задач сотрудника, точки улучшения. А интеграция модулей в общую платформу автоматизирует процесс в целом.

Цифровая трансформация – это большое и сложное мероприятие. Главное – помнить, что успех такого проекта обеспечивается только совместными усилиями клиента и вендора.

Второй уровень цифровизации

После того, как вы начали уверенно себя чувствовать на первом уровне, пора переходить на второй. С этим вам поможет установка CRM, ERP и правильный сбор и анализ данных.

По данным Росстата, уровень проникновения CRM — системы управления взаимоотношениями с клиентом — в России в 2019 году составлял всего 15,7%. С учетом пандемии и перехода большинства компаний на удаленку этот показатель несомненно продолжит рост. Пока нет четких цифр использования CRM в 2020 и 2021 годах, однако уже известно, что за 2020 год в России было продано лицензий на ₽5 млрд, а объем рынка внедрения составил от ₽10 млрд до ₽20 млрд.

Пока многие финансисты и аналитики говорят о тренде на использование CRM, малый бизнес не спешит внедрять эти системы из-за ряда причин:

• небольшим компаниям хватает бесплатных инструментов для сбора данных, которых полно на рынке;
• малый бизнес не доверяет сторонним компаниям-провайдерам и переживает о краже данных.

Получается замкнутый круг — на втором уровне цифровизации находится малый бизнес, в котором отсутствуют автоматизированные механизмы сбора и анализа данных вроде CRM-систем. Чтобы перейти на следующие уровни и расширяться, им необходимо внедрить эти инструменты. Но из-за указанных причин они отказываются это делать и остаются на низших уровнях цифровизации.

При этом польза от внедрения CRM и ERP-систем намного превышает риски. Эти механизмы помогают компаниям правильно собирать и анализировать данные, то есть изучить своих потребителей и их потребности, а также ключевые показатели своего бизнеса. На основе этих данных они могут расширяться и добавлять новые продукты или услуги в свое предложение.

Отсутствие единой стратегии

Цифровая трансформация не составляется из разрозненных цифровых решений: в первую очередь это фундаментальная перестройка всех процессов, которая требует полноценной стратегии. Традиционный банк не сможет превратиться в финтех-компанию, если будет просто переводить отдельные процессы в диджитал-формат: ему придется менять как сам продукт, так и способ взаимодействия с клиентами, свое позиционирование и маркетинг, организационную структуру и другие аспекты — а все это требует целостного подхода. Кстати, именно отсутствие единой стратегии 42% российских компаний считают одним из ключевых препятствий к цифровой трансформации.

Но на практике часто происходит так, что цифровые решения внедряются каждым департаментом независимо друг от друга. В результате получается, как в популярной поговорке — автоматизация хаоса приводит к автоматизированному хаосу.

Чтобы предотвратить такое развитие событий, нужна единая стратегия цифровизации, где каждая инициатива будет выполнять свою функцию. В процессе разработки такой стратегии может оказаться, что для перехода на цифровые рельсы нужно полностью менять бизнес-модель, а иногда и сам продукт.

Так произошло с Netflix, которая изначально создавалась как сеть проката DVD. Расширяя бизнес, компания внедряла решения, которые вполне вписывались в понятие цифровизации: например, разработала свою систему рекомендации фильмов на основе анализа предпочтений пользователей, ввела подписку на прокат, создала бонусную систему. Но с развитием потокового видео сам формат DVD был обречен, и никакие цифровые улучшения не привели бы бизнес к успеху. В Netflix это вовремя поняли, и в 2007 году, спустя десять лет после своего основания, компания сделала пивот, переключившись на стриминговые технологии. Это решение сделало Netflix одной из крупнейших компаний в мире — но для этого ей пришлось полностью менять продукт и бизнес-модель. Именно для этого и нужна стратегия: чтобы заранее оценить масштаб перемен и понять, насколько вы к нему готовы.

IoT и повсеместные подключения

Широкополосные сети пятого поколения вместе с технологиями интернета вещей (IoT) способны обеспечить высокоскоростное соединение с быстрой загрузкой данных и почти нулевыми задержками. Это влечет за собой серьезные сдвиги в бизнес-ландшафте, констатируют в McKinsey.

В частности, появляется возможность практически полной оцифровки производств. Многочисленные подключения и высокая скорость связи позволяют управлять машинами и роботами в беспроводном режиме.

Как это выглядит на практике

«Северсталь» при поддержке SAP внедрила в работу технологии интернета вещей и машинного обучения для точного прогнозирования энергопотребления. Cистема регулярно собирает данные с 2,5 тыс. приборов учета, которые установлены во всех подразделениях компании.

Это информация о планируемых и фактических значениях проходки и добычи на всех подземных участках и действующем угольном разрезе, а также об уровнях потребления электричества. Сбор значений и пересчет модели происходят на основе информации, поступающей каждый час.

Решение позволяет существенно повысить качество прогноза энергопотребления — на 20–25% ежемесячно. Таким образом организация экономит от $10 млн в год благодаря снижению штрафов, оптимизации закупок и противодействию кражам энергии. К примеру, система может отследить несанкционированное подключение и работу фермы для майнинга криптовалют.

Зачем промышленности меняться

Глобальный рынок цифровой трансформации уже не первый год показывает уверенный рост. В 2020-м расходы компаний на эти цели приблизились к $1 трлн, отмечают эксперты Mordor Intelligence. По их оценкам, уже к 2026 году рынок увеличится почти втрое — его объем превысит $2,7 трлн.

Помимо модернизации и автоматизации основных операционных процессов, эти инвестиции позволяют получить и много других преимуществ. «Цифровая трансформация помогает организациям улучшить репутацию своего бренда, качество обслуживания клиентов и коэффициент их удержания», — подчеркивают аналитики.

Быстрее всего изменения идут в сегментах b2c. Здесь цифровизировать процессы легче, чем в промышленности, где основные операции привязаны к физическим активам. В частности, промышленные компании долго отставали от ретейла и других b2c-игроков, когда дело доходило до оцифровки маркетинговых и торговых операций, признают в McKinsey. Но теперь и они начали меняться.

В итоге сегодня трансформация в промышленности охватывает все этапы работы предприятий — от производства продукта до послепродажного взаимодействия с клиентами.

Цифровые двойники

С помощью этой технологии компании повышают производительность, сокращают время разработки новых продуктов и избегают дорогостоящих дефектов оборудования. Инженерам больше не нужно создавать дорогостоящие физические образцы — все идеи и расчеты можно сначала проверить на виртуальных моделях.

Но главное, как подчеркивают аналитики Deloitte, цифровые двойники способны обеспечить гибкость и маневренность, которые нужны для реагирования на постоянно меняющуюся ситуацию. В том числе — из-за пандемии. Согласно опросам компании, руководители предприятий считают эту технологию одной из важнейших на сегодняшний день. Ожидается, что расходы в этом направлении вырастут на 17% по итогам 2021 года.

Siemens внедрила цифровых двойников на одном из предприятий Саратовской области. Это помогло выявить устройства релейной защиты, которые по тем или иным причинам были неправильно настроены.

Такое оборудование представители компании называют «миной замедленного действия». Здесь слишком высока вероятность аварии, а потенциальные потери могут оказаться намного выше, чем инвестиции в создание цифровых двойников.

Кроме того, в 2017 году Siemens подписала соглашение с «Камазом», в рамках которого были созданы двойники десятков универсальных станков и другого оборудования — роботов, кантователей, манипуляторов. «Камаз» использует двойников для моделирования сборки, механообработки и прочих техпроцессов.

Цифровые двойники также активно используют в добывающем секторе промышленности. Их применяют Shell, BP, Eni, Equinor и «Газпром нефть». Технология дает возможность следить за важной инфраструктурой, проводить тренировки по технике безопасности, симулировать бурение и в целом оптимизировать производство.

Расширение возможностей для клиентов

Пандемия и повсеместные локдауны ограничили количество точек соприкосновения компаний с клиентами. Производители пытаются компенсировать это за счет цифрового опыта. Сочетание цифровых возможностей и физического продукта позволяет формировать «привлекательные платформы, которые соответствуют ожиданиям потребителей», отмечают аналитики Gartner.

По их словам, речь идет не просто о дополнительных услугах. Компании создают новую цифровую бизнес-модель, в которой производители взаимодействуют с клиентом как до, так и после продажи продукта. Это укрепляет связь с брендом, повышая лояльность покупателей и b2b-продажи.

В кластере Railway Systems KZ уже на этапе инжиниринга предусмотрели заказную систему производства. Под каждый из сортов продукции необходима настройка оборудования. Поэтому заказы формируются и компонуются таким образом, чтобы перенастроек было меньше.

Данные о необходимой продукции и параметрах производства собираются и отслеживаются, начиная от момента коммерческого заказа и до выполнения задачи на оборудовании.

Пока эта информация остается в контуре предприятия. Но в ближайшие месяцы здесь планируют внедрить систему онлайн-отслеживания заказов для клиентов. Через удобный интерфейс они смогут в любой момент узнать, где сейчас заказ, что с ним происходит и когда он будет выполнен.

Третий уровень цифровизации

Чтобы попасть на третий уровень цифровой трансформации, компаниям нужно корректное описание бизнес-процессов и четкая ИТ-стратегия.

Такая стратегия разрабатывается на трех организационных уровнях:

• корпоративном (уровень стратегического управления компании);
• деловом (уровень бизнес-единицы);
• функциональном (уровень отдела компании: маркетинг, сбыт, логистика и так далее).

ИТ-стратегия нужна, чтобы не слить бюджет, оцифровывая все процессы без расстановки приоритетов. При ее разработке необходимо выполнить анализ и определить, какие конкурентные преимущества есть на всех уровнях, и какие инструменты подойдут для каждого из них.

Например, отделу маркетинга точно нужна CRM-система. Она поможет выстраивать отношения с клиентами, автоматизировать бизнес-процессы, управлять финансами, отправлять рассылки покупателям и сообщать им о новых предложениях и акциях.

Для финансового департамента CRM может быть не нужна, но им не обойтись без учетной системы и финансовых инструментов, чтобы вести бухгалтерию и планировать бюджет.

Для большинства компаний третий уровень цифровизации даст необходимые преимущества, чтобы успешно вести бизнес. Но чтобы стать цифровым гигантом и перейти на четвертый и пятый уровни, недостаточно лишь подготовить ИТ-стратегию, необходимо заложить в этой стратегии продвинутые инструменты автоматизации: предикативную самокоррекцию и открытые интерфейсы.

Отсутствие предварительной оценки эффективности

Это одна из самых частых ошибок: компания внедряет цифровые решения, не оценив заранее, компенсируются ли потраченное время и ресурсы улучшением бизнес-показателей. Переход в «цифру» уместен, только когда есть понимание, что это приведет к конкретным положительным эффектам — сокращению трудозатрат, повышению маржинальности, росту продаж.

В противном случае цифровая трансформация превращается в нагромождение инициатив, бесполезных для бизнеса — как минимум на конкретном этапе развития. К примеру, молодому небольшому стартапу нет смысла тратить силы на внедрение системы геймификации персонала — важнее сосредоточиться на масштабировании и выходе на окупаемость. Подобные инициативы не только не дают положительного эффекта, но и могут помешать, поскольку тянут за собой нагромождение новых регламентов и вызывают отторжение команды. Как этого избежать?

Любым цифровым нововведениям должна предшествовать большая аналитическая работа. Важно ответить на вопросы, какие задачи стоят сейчас перед бизнесом, какими технологиями их можно решить, какие инвестиции потребуются, как именно и в какой срок они окупятся, насколько улучшатся финансовые показатели. В идеале нужно не ограничиваться предварительным анализом, но и оценивать промежуточные результаты на каждом микроэтапе — чтобы при необходимости скорректировать процессы.

Повышение ценности данных и их длительное хранение

Благодаря новым технологиям сбор и обработка больших объемов данных стала проще, чем когда-либо, считают аналитики Mordor Intelligence. Это напрямую влияет на доходность и расширяет прогнозные возможности организаций.

По прогнозам Gartner, к 2024 году половина компаний тяжелой промышленности смогут монетизировать свои данные. Но сейчас не всегда можно предугадать, какая информация окажется полезной. Поэтому компании стараются аккумулировать максимальное количество данных, даже если они не востребованы прямо сейчас.

«Сибур» использует озеро данных (data lake) для оптимизации маркетинговых задач. До внедрения решения сотрудники отдела маркетинга работали с множеством различных источников информации, в частности, о товарных потоках.

Построить внятную аналитику за долгосрочный период на этих данных было невозможно из-за ограничения софта и железа, признают в компании: выгружались неудобные и тяжелые таблицы на миллион строк. Чтобы решить эту проблему, бизнес-подразделения «Сибура» выделили наиболее интересные источники информации. А цифровой отдел компании залил их в озеро данных. Для их визуализации использовали инструмент Tableau.

«Благодаря проделанной работе стало возможным вывести отчеты за последние 15–20 лет в плане импорта и экспорта, и при этом не сойти с ума и не спалить пару рабочих ПК. Теперь можно взять этот временной промежуток и развернуть его по годам или провалиться по месяцам», — отмечают в компании.

Предприятия Railways Systems KZ создали электронную базу, в которой документация о выпущенной продукции хранится в течение 20 лет. Например, данные о качестве каждого выпущенного железнодорожного колеса или стрелочного перевода.

За все время работы предприятий они не получили ни одного негативного отзывы по качеству продукта. Но если это произойдет, сохраненная информация позволит точно выяснить причину нареканий и исключить их в будущем.

Первый уровень цифровизации

Запустить процесс цифровой трансформации сможет объяснение сотрудникам основных принципов цифровизации и мотивация руководителя. Согласно исследованию НАФИ, всего 14% руководителей заинтересованы в цифровизации бизнеса, но они часто ей пренебрегают, думая, что раз их предприятие и так зарабатывает деньги, то менять ничего не надо. Но тем самым они пренебрегают своим будущим успехом и расширением бизнеса. Осознать, что цифровая трансформация необходима — это уже первый шаг.

После этого нужно объяснить команде, зачем нужна цифровизация и как она поможет в работе, в том числе — упростит их деятельность. Чтобы обучить сотрудников и подготовить их к переменам, необходимо повысить «цифровой интеллект» (Digital IQ) компании:

• поделиться с сотрудниками целями цифровизации;
• рассказать о трендах и их важности;
• показать основные инструменты для работы (такие как CRM — система управления взаимоотношениями с клиентами и ERP — система управления предприятием);
• создать общую для организации ИТ-стратегию;
• рассказать, как будет проходить процесс, и выстроить правильную мотивацию;
• донести важность лидерства компании в будущем и шаги, которые нужно для этого предпринять.

Гиперавтоматизация

Автоматы и роботы берут на себя значительную часть задач на предприятиях, а нередко и полностью заменяют людей. По данным Международной федерации робототехники, в 2014–2019 годах число промышленных роботов на заводах увеличилось на 85%. В 2020-м на предприятиях трудились 2,7 млн таких машин.

Они помогают компаниям нарастить объемы выпуска продукции, обеспечить сверхточное производство и одновременно сокращают потребность в дефицитных кадрах. Поэтому их число на предприятиях продолжит расти.

С 2001 года японская компания Fanuc управляет производствами в формате lights-out. Здесь роботы собирают роботов. За 24-часовую смену такие «рабочие» могут создать до 50 машин. Они в состоянии трудиться без присмотра до 30 дней. Причем делают это не только без света, но и без отопления и кондиционеров.

Главная фабрика Fanuc расположена в густых лесах рядом с селом Осино. Его производственная мощность — 25 тыс. устройств в месяц.

Железнодорожный кластер Railways Systems KZ, расположенный в Экибастузе (Казахстан) объединяет сразу пять промышленных предприятий с высоким уровнем автоматизации. Они производят продукцию для железнодорожного транспорта, используя в том числе роботизированные решения.

Так, предприятие «R.W.S. Binding», которое выпускает элементы для скрепления путей, применяет промышленных роботов Kuka. Они имеют десятки степеней свободы и оснащены машинным зрением. На предприятии они обеспечивают транспортировку и укладку клемм, которые должны сохранять устойчивость и прочность не менее 15–20 лет при любых погодных условиях.

С помощью машинного зрения Kuka сначала присматривается к ящику, откуда нужно взять клеммы, изучает их, немного думает и берет магнитным захватом несколько клемм, затем помещает их в устройство для транспортировки.

Роботы используются и на предприятии «Проммашкомплект», которое специализируется на цельнокатаных железнодорожных колесах. В процессе производства колеса нагреваются до температуры 1200 °C. Естественно, ни человек, ни кран не могут передвинуть такие заготовки весом по полтонны. С этим справляются только роботы.

Другое предприятие кластера — «R.W.S. Wheelset» — производит железнодорожные оси, формирует и собирает колесные пары. Здесь работают автоматические линии, которые обеспечивают бездефектное производство. В частности, они растачивают колеса с точностью до 0,1 мм и подбирают подшипники с точностью до 0,001 мм.

Предиктивное обслуживание

Для крупных предприятий даже кратковременная остановка процессов оборачивается огромными убытками. Из-за простоев они теряют не менее 5% производительности. Ранее компании сообщали, что каждый час простоя обходится им в сумму от $100 тыс.

Предотвратить ненужные расходы помогает предиктивное обслуживание активов. С помощью новых технологий и аналитики предприятия отслеживают состояние машин и оборудования. И если оно вызывает тревогу, проводятся профилактические ремонты. Причем это происходит до того, как произойдет поломка, и придется остановить производство.

Gerdau — крупнейший производитель стали в Латинской Америке — использует цифровые инструменты предиктивной аналитики от General Electric на 12 производственных площадках.

Благодаря этому корпорация экономит $4,5 млн в год за счет сокращения издержек, связанных с техобслуживанием. Информация о потенциальных проблемах сразу поступает на пульт специалиста, что позволяет разобраться с ними до внепланового простоя.

«Каждая промышленная компания должна пройти через цифровую трансформацию. Хотя многие организации уже создали прочную технологическую базу, традиционные инвестиции не гарантируют роста. Такие компании как Gerdau думают по-другому. Причем по самым разным направлениям — об облачных технологиях, Big Data, мобильных устройствах, даже о талантливых кадрах», — отмечают в GE.

Пятый уровень цифровизации

За переход и закрепление на пятом уровне цифровизации отвечает целый комплекс инструментов, которые называются открытой цифровой инфраструктурой. Главное здесь — это использование открытых цифровых интерфейсов (API).

Внедрение API дает возможность бизнесам открывать свои системы сторонним разработчикам. Это увеличивает аудиторию и дает пользователям более бесшовный опыт. Простой пример использования API — это регистрация на сайте с использованием данных вашей страницы в соцсетях.

Технологии API позволяют эффективно решать три задачи любого бизнеса: его развитие, разработку продуктов и сервисов, управление ресурсами и поставками. Именно поэтому можно утверждать, что именно за открытым подходом стоит будущее, и многие крупные компании это понимают.

Подобрать примеры компани для первых четырех уровней несложно, но на пятом уровне цифровизации находится не так много российских бизнесов. Среди них можно выделить X5 Retail Group.

Почему мы считаем, что Х5 находится на пятом уровне цифровизации?

• Открытые цифровые интерфейсы. В 2020 году поставщики Х5 получили возможность загружать данные о товарах онлайн по API. Теперь зарегистрированные пользователи площадки смогут установить себе софт одного из контент-провайдеров и передавать через него данные о своих товарах сразу в систему X5.
• Прозрачное взаимодействие с поставщиками. Сеть «Перекресток» разработала и внедрила сквозную систему управления жизненным циклом товаров Product Lifecycle Management (PLMX). PLMX позволит сократить срок запуска новых СТМ-товаров (собственной торговой марки. — РБК Тренды) на 38%. С ее помощью можно управлять запуском новых СТМ-товаров в течение всего их жизненного цикла: от момента формирования идеи по товару и проработки его деталей до попадания на полку супермаркета и сбора аналитики по продажам.
• Удобное взаимодействие с клиентом. X5 Retail Group запускают новый продукт — подписку на различные сервисы по типу «Сбер Прайм» и «Яндекс Плюс». В рамках сервиса подписки компания планирует сделать персональные скидки в сетях «Пятерочка», «Перекресток», онлайн-сервисе «Перекресток Впрок», доставках «Быстро» и «Около» до 10%. Кроме того, компания хочет привлечь партнеров, например, химчистки, и предоставить скидки на их услуги.

Отсутствие культуры цифровизации

Согласно исследованию консалтинговой компании KMDA, одним из главных препятствий для цифровой трансформации бизнеса считается сопротивление изменениям со стороны команды. Если руководитель отдела считает, что спущенное сверху указание регистрировать операции в онлайн-системе — это лишние действия, мешающие работе, то и от своих подчиненных требовать этого он не будет. В результате весь процесс превратится в формальное заполнение отчетов. И это закономерно: если сотрудники не понимают смысла внедрения новых инициатив, они всегда будут отторгать нововведения в компании.

Причиной сопротивления цифровой трансформации персоналом может быть страх, что автоматизация лишит их рабочих мест («роботы заменят людей»), или беспокойство о своих личных данных. Эти опасения особенно усилились в последнее время: экономический кризис провоцирует страх остаться без работы, а потеря доступа к необходимым для работы цифровым инструментам заставляет задуматься о том, что у тотальной оцифровки процессов есть и обратная сторона.

Именно поэтому так важно работать над культурой цифровизации в компании и формировать в команде соответствующие принципы и ценности — то, чему большинство бизнесов не уделяют внимания. Чтобы сотрудники содействовали изменениям вместо сопротивления им, они должны понимать:

• какую именно пользу принесет каждое новое решение;
• как оно работает — хотя бы на базовом уровне: все процессы должны быть абсолютно прозрачны;
• как изменятся их задачи и зона ответственности после внедрения нововведений. Так, в условиях масштабной адаптации бизнеса к новым реалиям важно донести до команды, что сейчас рабочие руки важны как никогда, поэтому опасаться сокращений не нужно. Разумеется, это можно говорить лишь тогда, когда вы действительно не планируете сокращений — иначе вы только подорвете доверие к себе оставшихся сотрудников.

К этическим проблемам часто приводит некорректная работа самих технологий — в первую очередь тех, что связаны с искусственным интеллектом. Достаточно вспомнить случай, когда ИИ-решение от Amazon, предназначенное для сортировки резюме соискателей, начало дискриминировать кандидатов по гендерному признаку. Такие кейсы, безусловно, подрывают доверие к цифровым решениям — хотя дискриминирующие принципы не закладывались в систему намеренно. В случае с Amazon причина была в нерепрезентативности данных: алгоритм обучался на резюме, попавших в компанию за последние десять лет — а большая их часть принадлежала мужчинам. Исходя из этого искусственный интеллект пришел к выводу, что мужчины как потенциальные сотрудники предпочтительнее женщин.

Чтобы предотвратить подобные случаи, ИИ-решения изначально должны создаваться по канонам этики. В 2020 году 14 стран объединились в организацию GPAI (Global Partnership on AI), чтобы разработать подходы к созданию и использованию ИИ-систем, основанных на правах человека, инклюзивности и ответственности.

В исследовании РАЭК, посвященном этике цифровизации, аналитики обобщили основные принципы, которые сейчас используются для создания этичного ИИ:

• прозрачность,
• непредвзятость,
• подотчетность,
• приоритет интересов человека и контроль с его стороны,
• ответственность разработчиков, пользователей и других заинтересованных лиц.

Нехватка компетенций

Еще одна частая причина провала попыток цифровой трансформации связана с недостатком компетенций. Речь идет о ситуациях, когда у руководителей и команды просто не хватает экспертизы, чтобы провести цифровую трансформацию. Кроме того, в большинстве случаев компании отказываются от создания единого органа цифровизации (например, введения должности CDTO — Chief digital transformation officer). Все это заканчивается многочисленными ошибками.

Но даже создание целого подразделения для цифровой трансформации при отсутствии компетенций у команды может привести к краху. Так случилось с General Electric, которая в 2015 году основала GE Digital для работы с внешними клиентами. В погоне за быстрыми финансовыми результатами менеджмент превратил эту структуру в инструмент для решения внутренних задач компании, и весь запланированный эффект провалился.

Важным фактором нехватки цифровых компетенций стал кадровый голод в сфере ИТ, который особенно усилился с началом пандемии. В России, по данным Минцифры, сейчас не хватает от полумиллиона до миллиона айтишников, схожая ситуация и в других странах мира. Пытаясь оперативно решить текущие задачи в условиях недостатка рук, компании все чаще прибегают к хакатонам — поскольку этот формат позволяет привлечь к разработке решения или его апробации специалистов с экспертизой в разных областях. Так, на хакатоне EnergoMach конкурса «Цифровой прорыв» Минэнерго протестировало интеллектуальную систему визуализации алгоритмов предупреждения ЧС на объектах ТЭК. А в рамках хакатона Health&Science «Сбер» испытал прототип решения, определяющего фронтиры науки и технологий для планирования исследований в масштабах страны.

Потребность экономики в ИТ-кадрах усилилась с введением новых санкций. Поскольку многие из этих санкций касаются доступа к технологиям и ПО, у России фактически не осталось других вариантов, кроме как развивать и поддерживать собственные цифровые сервисы и решения. В начале марта был принят комплекс мер по поддержке ИТ-отрасли, который должен вызвать всплеск интереса к цифровым специальностям. Так, в пакет вошли такие беспрецедентные меры, как льготное кредитование ИТ-компаний, льготы на ипотеку для их сотрудников, гранты на разработку и развитие ИТ-продуктов, отсрочка сотрудников от призыва в армию и их освобождение от НДФЛ, а сами компании — от уплаты налога на прибыль.

Копирование практик с рынка

Кроме того, заимствуя казалось бы успешную практику, нужно учитывать, что далеко не всегда компании раскрывают реальные данные об эффективности своего решения. Иногда цифровые «фишки» запускаются исключительно с целью пиара, а в реальности могут быть даже убыточными, поэтому копировать их не имеет смысла. Да, внедрение отдельных цифровых проектов в пиар-целях в каких-то случаях может быть целесообразным, но чтобы понять насколько — в каждом случае нужна тщательная предварительная аналитика.

Четвертый уровень цифровизации

Именно инструменты предикативной самокоррекции помогут бизнесу перейти на четвертый уровень цифровой трансформации.

Предикативная (она же предсказательная) аналитика — это интеллектуальный анализ данных, который включает статистическое моделирование, изучение исторического опыта и планирование результатов на основе полученных моделей. Сегодня такой аналитикой пользуются передовые компании: крупные ретейлеры, банки.

С помощью предикативной аналитики можно прогнозировать спрос на товары в зависимости от погоды и других факторов, оценивать качество заемщика по тому, как он ведет себя в социальных сетях.

«Внедрение инструментов предикативности позволяет дополнительно увеличить устойчивость и эффективность цифровой инфраструктуры, строить гипотезы и играть на опережение по сравнению с конкурентами. Исходя из аналитического отчета KMDA, посвященного цифровой трансформации, только 3% компаний сейчас используют такие инструменты», — подчеркивают эксперты консалтинговой фирмы UXSSR.

Здесь также важно понимать, что предикативный анализ сейчас стал намного доступнее — не обязательно открывать отдел, который будет заниматься анализом. Уже есть компании, которые на аутсорсинге предлагают готовые шаблоны для настройки самых популярных прогнозов.

Цифровая трансформация уже происходит, хотите вы этого или нет. И именно она определяет будущее вашей компании и ваши взаимоотношения с клиентами.

Но даже цифровым гигантам на пятом уровне нельзя расслабляться, потому что технологии развиваются очень быстро, а с ними растут и потребности клиентов.

Также стоит отметить, что уже довольно скоро появятся шестой и седьмой уровни цифровизации.

Есть и хорошие новости — чтобы внедрить инновации у себя, не обязательно быть цифровым гигантом. Многие функции можно отдать на аутсорсинг. Но для этого важно понимать:

• на какой стадии цифровизации находится ваша компания;
• какая цифровая бизнес-модель подходит вашему бизнесу;
• в чем будет ваше конкурентное цифровое преимущество.

Среди приоритетных направлений цифровизации мы выделяем следующие:

• экосистемы,
• предотвращение углеродного следа,
• проекты на стыке ХR,
• машинное обучение,
• интерактивные технологии и фиджитал-продукты.