Мартынов Л.М.11 Московский государственный технический университет имени Н.Э. Баумана
В связи с этим можем выдвинуть систему
аксиом как исходных положений формируемой теории «Менеджмент цифровой
экономики», которую мы рассматриваем в качестве актуальной основы этой
управленческой новации:
·
Аксиома 2: В основу
этой аксиомы положена ставшая основополагающей вербальная формула: «Любая экономика
эффективна, если эффективно управление этой экономикой», что предполагает
формирование теории соответствующего вида менеджмента, адекватного условиям цифровой
экономики.
·
Аксиома 3: Формирование
теории менеджмента цифровой экономики предполагает обобщение результатов
практики и систематизацию знаний, полученных в исследованиях проблем цифровизации
менеджмента и «трансформации» его систем, процессов, механизмов, функций и
принятия решений в условиях цифровой экономики с освоением виртуальной среды.
·
освоения новых рынков сбыта;
·
инновационных инструментов
управления маркетинговой деятельностью компаний;
·
генерирования дополнительных преимуществ,
например для финансового менеджмента организаций за счет интенсификации
взаимодействия с виртуальными рынками капитала и т.п.
Соответственно, данная модель комплексной цифровизации
деятельности организации (CDM-модель) позволяет системно взаимоувязать различные
процессы цифровизации управления и обеспечить на данной основе достижение
дополнительного положительного синергетического эффекта для развития системы
менеджмента организации и ее деятельности в условиях современной
материально-виртуальной среды цифровой экономики. При этом наряду с
появляющимися новыми цифровыми технико-технологическими возможностями
«прорывного характера», требующими должных компетенций и соответствующих затрат
по их реализации в управленческой практике, еще не в полной мере
актуализированы должные масштабы применения не только инфоком-менеджмента, но и
используемых в его системе, процессах и механизме указанных выше средств и
технологий.
Рисунок 1. Основные составляющие и преимущества предлагаемой CDM-модели
цифровизации системы управления организацией
Основными процессами в рамках предлагаемой CDM-модели
с использованием инфоком-менеджмента, как показано на рисунке 1,
являются:
1. Формирование, развитие и совершенствование
отраслевой ERP-системы управления процессами, функциями и проектами,
реализуемыми организацией, требуют учета некоторых особенностей определенной
специфики.
·
системная автоматизация всех
потоковых процессов, характерных для развития организации (внутрифирменного
движения сырья, комплектующих, готовой продукции, финансовых ресурсов и т.п.);
·
возможность оперативного выявления
«узких мест» и проблемных звеньев в организации и осуществлении операционной
деятельности компании и разработка мероприятий по их наиболее быстрому
устранению;
·
обеспечение возможности
комплексного контроля за осуществлением операционной, финансовой, сбытовой и
иных направлений деятельности компании;
·
формирование в рамках ERP-системы
сбалансированности управления фирмой, рассматриваемой в функциональном,
процессном и проектном разрезах;
·
обеспечение высокого уровня
согласованности стратегического, тактического и оперативного менеджмента
организации на информационно-коммуникационной основе.
При этом в системе координат предлагаемой
организационно-экономической CDM-модели комплексной цифровизации деятельности
организации внедряемая и используемая ERP-система планирования должна
носить в идеале отраслевой характер, системно учитывать отраслевые особенности
осуществления производственной и финансовой деятельности.
1.2. Разумеется, использование интегрированной отраслевой
ERP-системы для управления процессами, функциями и
проектами развития фирмы представляет собой более дорогостоящий вариант
автоматизации управления по сравнению с применением некоторых стандартных
систем автоматизации (1С: Производство и иные программные продукты бренда 1С,
система БЭСТ-офис и др.). Однако в условиях интенсивной цифровизации внешней среды
организации, усилившейся в условиях пандемийного кризиса 2020–2021 гг.,
системные отраслевые информационно-коммуникационные решения, основанные на
использовании интегрированных отраслевых ERP-систем,
могут быть в долгосрочном плане более экономически целесообразными.
2. Системы автоматизации взаимодействия компании с
виртуальными рынками включают в себя следующие наиболее значимые элементы:
2.1. Информационно-коммуникационная система
онлайн-продаж продукции, работ, услуг, производимых компанией. Такого рода
онлайн-продажи при этом могут осуществляться как специалистами в области
маркетинга и сбыта организации непосредственно, например через ресурсы
интернет-сайта компании или ее мобильного приложения, так и с использованием
определенных специализированных цифровых платформ, в первую очередь
маркетплейсов (Ozon, Alibaba, Amazon и
др.).
2.2. Системы удаленного управления трудовыми ресурсами
организации, привлекаемыми на условиях онлайн-занятости как на проектной, так и
на постоянной основе.
2.3. Информационно-коммуникационные технологии,
обеспечивающие оперативное и эффективное взаимодействие компании с виртуальными
рынками капитала, в т.ч. с интернет-банками, виртуальными инвестиционными
компаниями и фондами, биржами криптоактивов по вопросам организации и
осуществления ICO самой
компании или реализуемых ею инвестиционных проектов и стартапов.
3. Информационно-коммуникационные системы
маркетинговой поддержки управленческих, в первую очередь сбытовых, процессов
развития компании, к которым в системе координат разработанной нами CDM-модели
можно отнести такие системы:
3.1. SEO-менеджмент, представляющий собой систему технологий и
мероприятий, ориентированных на повышение индексации организации и реализуемых
ею брендов и проектов в пространстве виртуальных поисковых систем.
Схема «матрицы основных направлений взаимосвязей
элементов CDM-модели» повышения эффективности системы управления
организацией в условиях цифровой экономики
Поясним
указанные на рисунке 2 обозначения элементов CDM-модели:
Э1 – отраслевая ERP-система
управления;
Э2 – онлайн-продажи;
Э3 – инфоком-менеджмент для управления, в частности,
процессами «виртуальной занятости» персонала на основе использования
опосредованных коммуникаций в режиме реального времени с применением
информационно-коммуникационных технологий;
Э4 – взаимодействие с виртуальными финансовыми рынками;
С учетом этих обозначений, например, в клетке 1–2
рассматриваемой «матрицы» можно указать: «Комплексная автоматизация процедур
онлайн-продаж», а в клетках 1–5 и 1–6: «Протоколы комплексной автоматизации
маркетинговых процессов в структуре ERP-системы». И далее аналогично
можно заполнить все остальные клетки данной матрицы (их все мы здесь не
указываем из-за ограниченных размеров данной статьи).
Отдельные элементы предлагаемой CDM-модели
требуют совершенствования механизмов управления современными компаниями и
формирования новых компетенций их менеджмента и персонала их подразделений (табл.
2). Можем также отметить, что разработанная нами CDM-модель комплексной
цифровизации управления организацией позволяет повысить уровень
финансово-экономической эффективности ее развития за счет применения
инфоком-менеджмента с комплексно интегрированной ERP-системой и
процессами взаимодействия компании с различными типами цифровых рынков и
институтов, роста оперативности и результативности разработки и реализации
управленческих решений в цифровой среде, активизации освоения виртуальных
рынков сбыта.
Особое внимание при внедрении указанного механизма
следует уделять не теряющим своей актуальности вопросам:
·
реализации в соответствующем
масштабе современной материально-виртуальной бизнес-среды цифровой экономики
схемы «от контактов к контрактам», которые теперь могут заключаться с
применением электронной цифровой подписи, а также – использования возможностей
коллаборации в достижении общих целей в условиях цифровой экономики;
·
динамики взаимосвязей элементов в
матрице, представленной на таблице 1, которая по оси времени становится
«объемно-многофакторной» вследствие необходимости учета специфических
особенностей «человеческого фактора», эффективных целенаправленных
взаимодействий сотрудников организации, реализующих адаптационные
управленческие решения из-за изменений в социально-экономических,
технико-технологических и организационно-управленческих процессах цифровой
экономики.
Рекомендации по совершенствованию функциональных
обязанностей подразделений организации и компетенций сотрудников в рамках
механизма внедрения предлагаемой CDM-модели
Таким образом, разработанная нами CDM-модель
комплексной цифровизации систем менеджмента организаций направлена на
повышение уровня финансово-экономической эффективности их развития на основе применения
инфоком-менеджмента с комплексной интеграцией ERP-системы и процессов
взаимодействия организаций с различными типами цифровых рынков и институтов, а
также – роста оперативности и результативности разработки и реализации управленческих
решений в цифровой среде для активизации освоения виртуальных рынков. При этом
развитие инфоком-менеджмента в условиях цифровой экономики можно рассматривать
в качестве предпосылки формирования основ теории менеджмента цифровой экономики.
Рисунок 2. Схема «объема» дальнейших исследований по рассматриваемой
тематике
Поясним обозначения на рисунке 2:
В заключение в качестве выводов по данной статье отметим
следующее.
1. Для соответствующих обобщений по рассмотренной тематике
представляется целесообразным выделить некоторые направления дальнейшего развития
и совершенствования предложенной здесь CDM-модели. Ими,
по нашему мнению, могут быть такие направления:
·
интеграция в парадигму модели
процессов корпоративного образования в формате e-learning
– виртуального дистанционного обучения сотрудников компании с целью повышения
уровня их компетенций для эффективного применения инфоком-менеджмента с
соответствующими информационно-коммуникационными технологиями;
·
дифференциация отраслевых
спецификаций и пополнение новыми элементами разработанной автором CDM-модели;
·
формирование системы ключевых
индикаторов эффективности внедрения и использования разработанной модели по
каждому из ее направлений.
2. Практика цифровой экономики актуализирует формирование
теории «Менеджмент цифровой экономики» как управленческой новации, пополняющей
предмет изучения в менеджментологии, а предпосылками этого, в частности, являются
развитие инфоком-менеджмента при использовании цифровых технологий и применение
моделей бизнеса в условиях современной материально-виртуальной бизнес-среды
цифровой экономики.
3. Предметом наших дальнейших исследований по этим
направлениям является получение результатов, которые автор планирует
опубликовать в данном журнале.
На сегодняшний день термин «цифровой
менеджмент» является предметом исследования многих авторов, как отечественных,
так и зарубежных. Причин для популярности данной темы много – развитие цифровых
технологий в обществе, поддержка цифровизации Правительством Российской
Федерации как потенциального вектора развития общества, смена технологического
уклада крупных международных компаний – все это дает толчок к переосмыслению
теоретических и методологических основ менеджмента.
В
рамках данной работы автором произведена попытка осмысления содержания цифровой
трансформации организации, необходимости создания цифровой инфраструктуры в
организациях традиционного типа (с преобладанием процессной деятельности) и
проектных организациях.
Статья
содержит обзор современных тенденций в области проектного менеджмента –
изменения в стандартах управления проектами, развитие agile-методов
и фреймворков, появление новых профессий с набором цифровых компетенций – и их
применение в современных проектных организациях.
Целью
исследования является создание новой модели управления проектами в условиях
цифровой трансформации бизнеса. Рабочая гипотеза исследования состоит в
следующем: перераспределение функционала и компетенций «цифры» и проектной
команды необходимо для успешного внедрения цифрового менеджмента в деятельность
проектной организации.
На основании анализа современных
публикаций в области менеджмента и последних мировых тенденций в проектной деятельности
представлен содержательный анализ понятия цифрового менеджмента в проектах, а
также инструментария для создания цифровой инфраструктуры в проектных
организациях. Научная новизна работы состоит в определении термина «цифровой
менеджмент» и переосмыслении системы управления проектами с использованием
цифровых технологий.
Гипотеза о перераспределении компетенций,
организационных ролях и функционального участия проектной команды в
деятельности проектных организаций подтверждается изменениями в международных
стандартах управления проектами (седьмое издание PMBoK
Guide, новый стандарт ISO
21502:2020), развитием agile-методов
в проектах, появлением новых цифровых технологий, направленных на высвобождение
человеческих ресурсов.
Содержательный
аспект цифровой трансформации проектных организаций и цифрового менеджмента
В обществе принято считать, что
цифровизация, цифровая трансформация – это внедрение в деятельность организации
или общества цифровых технологий (искусственный интеллект, облачные технологии,
специализированное программное обеспечение и т.д.). Тем не менее данные термины
имеют более содержательную трактовку. Рассмотрим некоторые их них.
Основная концепция толкования понятий
лежит в плоскости увеличения экономических выгод и повышения эффективности
бизнес-процессов организации за счет внедрения не только новых технологий, но и
глобальной перестройки организации в целом: ее принципов работы, ее структуры в
соответствии с новыми информационными реалиями.
Цифровая трансформация компаний
осуществляется поэтапно, от автоматизации бизнес-процессов до полной
трансформации управляемой подсистемы предприятий. Автор предполагает, что
управляемую подсистему постепенно заменит «цифра» в виде роботов, Big Data,
Data Science, искусственного интеллекта, блокчейн-технологий и т.д.
Топ-менеджмент должен быть готов к такой трансформации, к кардинальным
изменениям в структуре, в методах работы.
Рассмотрим этапы внедрения цифровых
технологий в проектных организациях.
1. Трансформация IT-технологий. Сейчас
сложно представить выполнение проекта, например в строительной отрасли, без
помощи специализированного программного обеспечения или фреймворка. Этап
планирования проекта, ранее осуществляемый исключительно с помощью MS Exсel,
графиков Ганта, сейчас представляет собой мощнейшую артиллерию программных
продуктов как самостоятельных, так и уже встроенных в пакет специализированных
приложений.
3. Цифровая трансформация
бизнес-процессов. На основе данных по проекту по департаменту, по
организации в целом строится бизнес-аналитика и формируются управленческие
решения, сценарии реализации проекта, развития департамента или организации.
Для того чтобы «оцифровать» бизнес-процессы, интегрировать их в структуру
организации, возникает необходимость создания новой инфраструктуры бизнеса.
Высшим уровнем развития цифровой трансформации предприятия можно считать
создание digital twin, так называемого цифрового двойника организации. Он дает
неограниченные возможности для моделирования и мониторинга всей деятельности
компании (производственной и организационной).
Технология цифрового двойника заключается
в создании виртуальной версии реально существующего объекта или процесса.
Подобная технология позволяет в режиме реального времени отслеживать различные
показатели рассматриваемого объекта, моделировать всевозможные ситуации
посредством воздействия на параметры цифрового двойника, минимизировать риски.
На основе анализа вех цифровизации
компании возникают закономерные вопросы: а как это осуществить? как построить
цифровую бизнес-модель? каким образом перераспределять ресурсы? как
пользоваться результатами «цифры»?
На сегодняшний день данные задачи призван
решить цифровой менеджмент, или, как его называют разные авторы, менеджмент
4.0, менеджмент цифровой экономики, менеджмент с использованием цифровых
технологий.
Авторский вариант трактовки термина звучит
следующим образом:
Цифровой менеджмент
– это система управления организацией на основе новых цифровых технологий, направленная
на построение устойчивой цифровой инфраструктуры с целью обеспечения
стабильного роста и развития в условиях цифровизации.
Также
на вышеуказанные вопросы о цифровой трансформации могут дать ответы узкоспециализированные
профессионалы. Рынок труда адаптируется под новый виток цифрового развития
компаний. На рынке появляется запрос работодателей на специалистов новых
прогрессивных профессий – Digital
Manager и Digital
Adoption Manager (цифровой менеджер и менеджер цифровой адаптации). Чем
отличается их функционал, и кто внедряет цифровой менеджмент в организации, а
кто занимается цифровыми проектами? Сравним основные задачи, которыми наделяют
данных специалистов работодатели и хедхантеры (табл. 1).
Задачи и направления работы специалистов digital
manager и digital
adoption manager
Digital
Manager
Digital Adoption Manager
Ведение двух проектов (b2b и b2c)
Выстраивание стратегии онбординга и обучение
сотрудников работе с корпоративным ПО
Выполнение онлайн показателей лидогенерации
Определение подходящих способов внедрения нового ПО
Оптимизация расходов на рекламу (ROI)
Определение метрик и KPI успешности внедрения новых
систем
Поиск и тестирование новых рекламных каналов для
привлечения клиентов
Работа со стейкхолдерами и сотрудничество с IT, HR и
другими отделами для разработки бизнес-процессов
Работа с сервисами roistat, Google Analytics, Яндекс.
Маркет
Выбор, внедрение и настройка Digital Adoption
Platform – инструмента для обучения и интерактивной помощи для пользователей
корпоративного ПО
Как можно заметить, Digital Adoption
Manager отвечает за цифровую трансформацию бизнеса. Digital Adoption – это
адаптация к цифровым сервисам. Пользователь должен понимать, как быстрее и
качественнее выполнять ту или иную задачу, какое использовать программное
обеспечение (ПО) и какие алгоритмы применять, чтобы цифровые решения облегчали
работу.
Digital Adoption Manager – это специалист,
который помогает внедрять цифровые технологии в компании. Именно от него
зависит возврат инвестиций в IT.
Многие современные компании, вне
зависимости от отрасли, пытаются максимально автоматизировать процессы. Однако
часто проекты по цифровой трансформации проваливаются из-за отсутствия
корпоративной культуры и нежелания сотрудников использовать новые методы.
Сотрудники не всегда понимают, зачем это нужно, как это работает и какая в этом
польза. Digital Adoption Manager (DAM)
выступает как связующее звено между менеджерами, которые хотят внедрить
что-то новое, и сотрудниками, которые будут это ПО использовать. Так он
помогает упростить работу обеим сторонам.
Основная задача DAM – настраивать процессы
внутри компании таким образом, чтобы все сотрудники умели эффективно
использовать IT-платформы.
DAM должен понимать, с какими трудностями
сталкиваются сотрудники, работая в новой цифровой среде, и исходя из этого,
корректировать процесс обучения или возвращать продукт на доработку.
ü Выстраивает
стратегии онбординга и обучает новых сотрудников работе с корпоративным ПО.
ü Определяет
подходящие способы внедрения нового ПО.
ü Выявляет
узкие места в процессах цифровой трансформации и исправляет их.
ü Определяет
метрики и KPI успешности внедрения новых систем.
ü Собирает
обратную связь от сотрудников для выявления их потребностей.
ü Работает
со стейкхолдерами и сотрудничает с IT, HR и другими отделами для разработки
бизнес-процессов.
ü Выбирает,
внедряет и настраивает Digital Adoption Platform – инструмент для обучения и
интерактивной помощи для пользователей корпоративного ПО.
На основе вакансий DAM
в открытом доступе представляется возможным сформулировать основные навыки
данной позиции:
1.
Обучение
персонала. Умение составлять образовательную методику и способность понятно
доносить информацию.
2.
Способность
легко ориентироваться в сфере технологий. Этот навык необходим DAM, чтобы
говорить с IT-отделом на одном языке и понимать технические возможности
используемых платформ.
3.
Умение
общаться с людьми и получать обратную связь. Быть приятным и легким в общении –
это огромный плюс, так как DAM предстоит контактировать с большим количеством
сотрудников. Он также должен быть внимательным слушателем, чтобы не упустить
важные детали.
4.
Аналитическое
мышление. Собирая и анализируя данные, DAM, например, может понять, сколько
времени в среднем уходит на выполнение конкретной операции, и из этого сделать
вывод о потребностях сотрудников в обучении.
Таким образом, можно наблюдать
заинтересованность компаний в эффективной цифровой трансформации.
Топ-менеджмент осознает необходимость в профессиональном подходе к внедрению цифровых
технологий.
Также
для оценки эффективности деятельности организации на государственном уровне
сформулирован новый критерий – оценка цифровой зрелости компании.
Развитие критериев цифровой зрелости
организации дает толчок серьезным методологическим изменениям в части оценки
организационной зрелости управления проектами. В корпоративную систему
управления проектами, кроме уже имеющихся элементов (методического обеспечения,
информационного обеспечения, обеспечения мотивации и компетентности персонала),
представляется возможным включение дополнительных составляющих, таких как
уровень цифровой зрелости компании и наличие принципов цифрового менеджмента в
проектах.
Цифровой менеджмент в управлении проектами
В настоящее время проектные организации активно
внедряют изменения в цифровой инфраструктуре. Примером могут выступать
инструменты цифровой визуализации, что необходимо на всех стадиях жизненного
цикла проекта. Они касаются не только визуальной составляющей конечного
продукта (что в agile-подходах
используется особенно активно), но и позволяет визуализировать связи между
структурными подразделениями проектной организации, подрядчиками, аутсорсерами.
Цифровую инфраструктуру представляют и комплексные облачные решения, этот
инструмент касается хранения, передачи больших массивов данных и их
защищенности.
В проектном управлении также наблюдается перераспределение
компетенций. В большей степени это касается руководителя проекта и лидеров
пакетов работ. Знания предметной области проекта, так называемые hard
skills, цифровые технологии (искусственный
интеллект, роботизация бизнес-процессов) берут на себя. Компетенции в сфере
контроля и мониторинга также заменяют новые инструменты цифровой инфраструктуры
– специализированные фреймворки, встроенные задачи в программном обеспечении.
Они позволяют экономить время на отслеживании календарного графика, передаче
информации ответственным лицам, прогнозировании рисков и многое другое. Таким
образом, на первый план выходят такие основные роли руководителя проекта, как
координатор, модератор, лидер.
Появление виртуальных пространств, где
происходит основное взаимодействие между членами проектной команды, работает не
только на увеличение скорости коммуникаций, но и специфику методов работы с
удаленными командами. Благодаря новым цифровым платформам для управления
проектом происходит децентрализация проектных команд. Уровень их
независимости позволяет ослабить организационный контроль, бюрократическую
нагрузку на руководителя проекта, снижается поток отчетности, согласований. В
некоторых проектных организациях формируются полностью дистанционные команды,
деятельность которых поддерживается исключительно с использованием новых
информационно-коммуникационных технологий. Такая организация работы требует
учета особенностей самостоятельного труда и новых методов взаимодействия
руководителя проекта с проектной командой. Данная задача представляется
первоочередной для цифрового менеджмента в управлении проектами.
Разработка цифровой стратегии компании,
эффективные цифровые платформы и технологии, адаптация проектной команды и
руководителя (приобретение новых знаний, навыков и опыта), теоретическое
осмысление и формирование методологии цифрового менеджмента – составляющие
новой идеологии проектного менеджмента в будущем (рис. 1).
Рисунок 1.
Векторы развития цифрового менеджмента в проектах
Цифровой менеджмент в проектах касается не
только организационных изменений, но и трансформации самого проекта.
Новое поколение потребителей становится избирательным и требовательным к
удовлетворению своих персональных ожиданий. С применением инструментов цифрового
менеджмента конечный продукт становится более персонализированным. Например,
анализ больших данных может быть направлен для создания инновационных
предложений с уникальными свойствами, так, потребитель может получать те
характеристики продукта, которые важны именно для него. Здесь важно
подчеркнуть, что внедрение цифрового менеджмента работает и на снижение
стоимости разработки проекта. Высвобождаются человеческие ресурсы, сокращается
время на внесение изменений в проект. Применение цифрового менеджмента
способствует не только сохранению существующих конкурентных преимуществ, но и
обретению новых, высокотехнологичных.
Модель управления проектами в условиях
цифровой трансформации бизнеса
Авторская гипотеза научного исследования состоит
в перераспределении функционала и разделении компетенций цифровых инструментов
(технологий) и компетенций руководителя проекта и проектной команды для
успешного внедрения цифрового менеджмента в деятельность проектной организации.
В рамках работы над определением новых задач и компетенций, а также для
наглядности материала автором была разработана модель управления проектами в
условиях цифровой трансформации бизнеса. Данная модель основана на разделении
компетенций для цифровых технологий (управляемая подсистема) и для
стейкхолдеров проекта (управляющая подсистема).
Модель представлена в двух плоскостях: «цифровые
ресурсы» и «человеческие ресурсы» компании (рис. 2). В рамках
исследования было установлено, что изменения коснутся именно этих двух
переменных в большей степени.
Рисунок
2. Модель управления проектами в условиях цифровой трансформации бизнеса
В рамках тенденций развития проектного
менеджмента и обновленных международных стандартов понятие проекта рассматривается
в более содержательной форме, особое внимание уделяется предпроектной и
постпроектной стадии.
В исследовании выделяются три основных
этапа реализации проекта – предпроектная стадия (расширенная стадия инициации
проекта), проектная стадия, постпроектная стадия (стадия эксплуатации). До
начала проектных работ предполагается, что в компании уже применяются новые
цифровые технологии, а сотрудники владеют необходимыми навыками работы с ними.
Для повышения эффективности выполнения
проекта в рамках построения цифровой бизнес-модели проектной организации
выступают следующие этапы трансформации:
• автоматизация
принятия управленческих решений;
• автономная
система управления проектами.
Основным вектором развития «цифры» на
проектной стадии является выполнение процессной деятельности. В то же время для
людей основным приоритетом будет являться формирование принципов работы –
взаимодействия внутри проектной команды, коммуникации со стейкхолдерами и
отношения с потребителями.
В связи со смещением фокуса деятельности и
потенциальным освобождением от рутины, вызываемой процессами, меняются и
компетенции руководителя проекта. Они представлены в соответствующем поле. Процесс
формирования принципов деятельности характеризуется понятием «эмерджентный
интеллект». Термин интерпретируется как некое состояние участников проекта, при
котором они представляют собой целостную систему, направленную на успешное
выполнение проекта, и обладающую свойствами, которыми ранее не обладали ее
составляющие. Очевидно, на практике эти свойства будут касаться области решения
интеллектуальных задач в управлении проектами. Сегодня этот термин вполне
применим к проектным командам, но распространение его на всех заинтересованных
лиц проекта пока встречает ряд барьеров. Должна произойти реструктуризация
коллективного поведения, чтобы заказчики, подрядчики, спонсоры были готовы к
изменениям в проекте, были готовы жертвовать своими личными интересами для
получения высоких результатов и успешного завершения проекта. Другими словами,
все участники должны быть готовы составить эту систему.
Стадия постпроекта также представляется
более пролонгированной, она включает в себя не только отслеживание дальнейшей
жизнедеятельности проекта (его эксплуатации, окупаемости и др. показателей), но
и обработку информации по проекту и последующих выводов. Цифровые ресурсы
отвечают за создание базы данных, создание архива проекта и аналитики опыта.
Ранее этот функционал выполнял руководитель проекта или Центр компетенций.
Для людей мы оставляем создание базы
данных и формализацию знаний для цифровой инфраструктуры организации.
На выходе, после завершения проекта,
проектная организация получает базу знаний, что на сегодняшний день является
основной ценностью на рынке.
Принцип перераспределения компетенций,
смещенный фокус на способности координации и интеграции проектной команды
руководителем поддерживается обновленными международными стандартами управления
проектами.
В августе 2021 года вышла новая седьмая
версия руководства знаний The Guide to the PMBOK (Project Management Body of
Knowledge), структура которой претерпела достаточно серьезные изменения. Вместо
процессов управления проектами выступают принципы управления проектами.
Принципы, свойственные гибким, адаптивным подходам в проектном менеджменте, agile-методам,
всегда противопоставляли строгим, даже догматичным процессам, ранее применяемым
в PMBoK. В обновленном издании базовые принципы носят достаточно мягкий
характер, отсутствует фокус на hard skills. Внимание смещено на команду и
адаптацию. Процессы управления проектами в классическом, формализованном
понимании больше не ставят во главу угла. Перераспределение компетенций лежит в
плоскости новых принципов 7-го PMBoK,
формулируемых как: команда, ценность, лидерство, целостное мышление, адаптация.
Предложение о расширении границ проекта,
усиленное внимание на предпроектную и постпроектную стадию поддерживаются новым
стандартом ISO 21502:2020 Project, programme and portfolio
management – Guidance on project management, который пришел на смену
фундаментального стандарта ISO
21500:2012.
Появились и новые практики, например
практика «Управление выгодами» (benefits). Современная идеология проектного
управления выходит из рамок «сроки – бюджет – качество». Фокус внимания
заказчика смещается на получение конечной полезности от проекта. Выгода,
экономическая эффективность проекта в перспективе все чаще становятся обязательным
условием. Успех стадии эксплуатации становится главным критерием эффективности
проекта. Для того чтобы достичь заданного уровня выгод, необходимо их
предусматривать на стадии инициации проекта, в разделе ТЭО или фиксировать в уставе
проекта. Они могут представлять заданный уровень прибыли в определенном
временном интервале, заданный срок окупаемости, рентабельности и т.д.
Таким образом, предложенная авторская
модель управления проектами в условиях цифровой трансформации бизнеса
соответствует современным концепциям и общей идеологии в области проектного
менеджмента.
Тема цифровой трансформации является
актуальной во всех отраслях экономики, государственном секторе и частном
бизнесе. Эффективность внедрения цифровых технологий в процессную и проектную
деятельность компаний стала очевидной. Позитивные данные об использовании новых
инструментов дают толчок теоретическому изучению и практическому использованию.
Однако цифровая трансформация не происходит повсеместно. Причинами могут быть:
непонимание алгоритма распространения цифровых технологий в уже сложившуюся
систему организации; неготовность руководства к глобальной перестройке
бизнес-процессов; нехватка квалифицированных кадров для настройки программных
продуктов, обучения персонала; сопротивление сотрудников.
Таким образом, для устранения обозначенных
проблем необходимо развивать методологические подходы к цифровому менеджменту, разрабатывать
практический инструментарий, регламенты постепенного расширения присутствия «цифры»
в компании. Сегодня это является важнейшей задачей не только практиков
проектного менеджмента, но и всего научного сообщества отрасли.
В статье автором сформулированы этапы
внедрения цифровых технологий в проектных организациях. Каждый из этапов может
быть рассмотрен глубже, с применением подробного алгоритма. Дано авторское
определение термина «цифровой менеджмент», что может облегчить взаимодействие
проектной организации со специалистами, внедряющими цифровые технологии, с менеджером
цифровой адаптации. Рассмотренные в работе новые профессии в сфере цифровой
трансформации и их функционал подчеркивают общую заинтересованность и
потребность в таких специалистах.
Особый научный интерес представляют модели
цифровой зрелости организаций, описанные автором в статье. Тема интересна с
точки зрения адаптации КСУП (корпоративных систем управления проектами) к
новому показателю эффективности.
Предложенную автором модель управления
проектами в условиях цифровой трансформации бизнеса планируется апробировать в
рамках проектной организации. По результатам внедрения представляется возможным
сформулировать подробные алгоритмы, регламенты, тем самым формализировать
данный процесс.