Вернемся в цирк
Чтобы не быть голословными, вернемся к истории Cirque du Soleil. В то время, когда состоялся его дебют, другие цирки боролись за место под солнцем, оглядываясь на конкурентов и пытаясь увеличить свою долю уже падавшего спроса, подправляя одни и те же представления. Они старались «отхватить» самых знаменитых клоунов и укротителей тигров. При этом расходы цирков увеличивались, но по сути мало что менялось – программы лучше не становились. Образовался порочный круг: расходы росли, доходы – нет, спрос постепенно падал. А теперь посмотрим на Cirque du Soleil. Вместо того чтобы следовать традиционной логике вытеснения конкурента – искать лучшее решение существующей проблемы, то есть придумывать еще более захватывающие и смешные представления, – компания по-новому посмотрела на саму проблему и предложила посетителям нечто совершенно новое: в ее спектаклях веселое и захватывающее цирковое зрелище обрело интеллектуальную глубину и артистическое богатство театра.
Ради этого Cirque du Soleil пришлось пересмотреть основные элементы традиционного циркового представления. Стало понятно, что многие из номеров, на которых, считалось, и держался цирк и без которых невозможно было ни пощекотать нервы зрителям, ни создать атмосферу праздника, совершенно излишни и часто непомерно дороги. Например, почти все цирки давали спектакли с участием животных. Такие программы оборачивались тяжелым бременем, ведь циркам приходилось не только покупать животных, но платить и за их обучение, медицинский уход, содержание, страховку и транспортировку. А руководители Cirque du Soleil заметили, что такие шоу вызывали все меньше интереса у публики, которой стало небезразлично, в каких условиях содержатся звери, и которая с подачи «зеленых» стала задаваться вопросом: этично ли заставлять их выступать на арене?
Традиционные цирки делали ставку на громкие имена, но, как поняли в Cirque du Soleil, так называемые звезды цирка очень потускнели на фоне кинозвезд: настоящими знаменитостями их уже не считали. Отказался Cirque du Soleil и от идеи использовать сразу три арены. Во-первых, на таких представлениях нелегко приходилось самим зрителям: они должны были напряженно следить за тем, что одновременно происходит в трех местах и все время переводить взгляд с одной площадки на другую. Во-вторых, для подобных программ нужно было держать большую труппу, что было накладно. Считалось также, что можно заработать, продавая товары прямо в зрительном зале, между рядами, но на деле выходило, что желающих по баснословным ценам покупать своим чадам мороженое или другую мелочь было немного.
Оказалось также, что цирк устойчиво ассоциируется у зрителей с клоунами, акробатами и шатром-шапито, и в этом его главное очарование. Поэтому в Cirque du Soleil решили с клоунами не расставаться, хотя их ярмарочный юмор изменился – стал более легким и изысканным. Шатер, от которого к тому времени многие цирки уже отказались – они предпочитали арендовать помещения, – усовершенствовали и облагородили. Поняв, что именно шатер обладает особой магией, в Cirque du Soleil возродили этот символ цирка, но сделали его роскошным и комфортабельным. Акробатические и другие захватывающие номера сохранили, но тоже преобразовали: новый артистический дух придал им особую элегантность.
Развенчивая один за другим мифы об «образцовом» цирковом представлении, Cirque du Soleil стал брать пример с театра. Скажем, если в цирке программа состоит из череды не связанных между собой номеров, то в шоу Cirque du Soleil, напротив, появляются сквозная тема и сюжет, как в театральном спектакле. И хотя темы намеренно выбираются самые общие, это вносит в постановку гармонию и придает ей некую интеллектуальность. Некоторые идеи были подсмотрены на Бродвее. Например, вместо обычного представления «на любой вкус» в Cirque du Soleil готовят несколько программ на разные темы и сюжеты. По аналогии с бродвейскими шоу для каждого представления Cirque du Soleil создается своя музыка, она становится «главным действующим лицом»: ей подчинены и перипетии сюжета, и освещение, и длительность каждого номера, а не наоборот. Кроме того, обязательная принадлежность каждого спектакля – танцы: эту идею Cirque du Soleil позаимствовал у театра и балета. Включив новые элементы в свою программу, Cirque du Soleil создал утонченное, изысканное развлечение. Он предлагает зрителям разные представления, и теперь, когда у людей появился повод почаще ходить в цирк, доходы Cirque du Soleil заметно выросли.
Cirque du Soleil взял все лучшее у старого цирка и театра. Отказавшись от многих самых дорогих непременных атрибутов циркового шоу и резко сократив свои расходы, он придумал единственную в своем роде концепцию постановок, благодаря которой резко выделился на фоне «ветеранов» отрасли и в то же время добился низких издержек.
Сокращая издержки и одновременно совершенствуя свой продукт, компании действуют и в своих интересах, и в интересах потребителей. Поскольку ценность предлагаемого продукта для потребителя определяется полезностью и стоимостью, а для компании – соотношением расходов и цены, стратегия голубого океана реализуется в полной мере, только когда система ценообразования и расчета затрат компании тщательно выверены. Именно при комплексном подходе, который охватывает всю деятельность компании, эта стратегия оказывается долговечной и устойчивой.
Чтобы уйти от необходимости выбора между потребительской ценностью продукта и его стоимостью, стратегическое мышление должно фундаментально измениться, и значимость этого изменения невозможно переоценить. Убеждение, которое господствует на просторах алого океана и согласно которому компании вынуждены, соперничая друг с другом, играть по навязанным им отраслью правилам игры, основано на некоей интеллектуальной идее – ученые называют это структурным подходом или детерминизмом внешней среды. Компании находятся во власти мощных экономических сил, противостоять которым они не в состоянии, – вот вкратце ее суть. Те, кто следует стратегии голубого океана, воспринимают мир иначе: они убеждены, что компании сами задают границы рынков и отраслей. Мы называем это перестроечным мышлением.
Основатели Cirque du Soleil не считали, что обязаны строго держаться в рамках своей отрасли. В самом деле, что такое Cirque du Soleil, учитывая все его нововведения. Цирк? Театр? Если театр, то какой: мюзикл в духе Бродвея, опера, балет? Чудо, называемое Cirque du Soleil, появилось в результате синтеза цирка, театра, оперы и балета: в нем всего намешано понемногу. Внутри алых океанов театра и цирка Cirque du Soleil открыл голубой океан еще не занятого рыночного пространства, которое до сих пор не имеет имени.
Карта пользы для покупателя
Карта пользы для покупателя помогает менеджерам мыслить с точки зрения спроса. В ней описаны все «утилиты», которые компания может использовать, чтобы предоставить потребителям исключительную полезность, а также различные впечатления, которые покупатели могут получить от продукта.
Такой образ мышления помогает менеджерам определить весь спектр полезного пространства, которое может заполнить продукт. У карты 2 измерения: цикл взаимодействия с покупателем и полезные средства воздействия.
Цикл покупательского опыта: опыт покупателя обычно можно разбить на цикл из шести этапов, проходящих более или менее последовательно от покупки до утилизации.
Полезные средства воздействия: этапы опыта покупателя проходят через то, что мы называем рычагами услуг — способы, с помощью которых компании раскрывают полезность для своих клиентов.
Размещая новое предложение на одном из участков карты полезности, менеджеры могут ясно видеть, как и создает ли новая идея полезное предложение, отличающееся от существующих. А также могут устранить самые большие препятствия, которые стоят на пути превращения не клиентов в покупателей.
Часто менеджеры слишком сосредотачиваются на том, чтобы предоставить покупателю больше информации на одном и том же этапе. Такой подход может быть разумным в развивающихся отраслях, где есть много возможностей для улучшения предложения компании в области полезности. Но во многих отраслях такой подход вряд ли приведет к формированию рыночной стратегии голубого океана.
Коридор стоимости
Коридор стоимости — это инструмент, который менеджеры могут использовать для определения правильной стоимости, чтобы разблокировать аудиторию целевых покупателей. Устанавливая стратегическую цену на продукт, менеджеры должны оценить факторы, которые важны потребителям при принятии решения о покупке, а также уровень правовой защиты и защиты ресурсов, которые не позволят другим компаниям копировать их предложение.
Шаг первый: определите коридор стоимости для целевой аудитории.
Три альтернативных типа товаров / услуг:
— Та же форма.
— Другая форма, та же функция.
— Другая форма и функция, та же цель.
Шаг второй: укажите уровень цен в коридоре стоимости.
Чтобы установить стратегическую стоимость, сначала определите коридор, то есть ценовой диапазон, который привлекает целевых покупателей. Ключом к определению стратегической стоимости является понимание менеджерами чувствительности покупателей к цене: они будут сравнивать новое предложение с множеством совершенно разных продуктов, предлагаемых за пределами группы традиционных конкурентов.
Например, покупатели могут выбирать между несколькими кинотеатрами, но они также могут решить пойти в рестораны или бары. При определении коридора стоимости менеджеры должны учитывать две категории продуктов, выходящих за рамки отрасли: товары и услуги, которые принимают разные формы, но выполняют одну и ту же функцию, а также товары и услуги, которые имеют разные формы и функции, но служат той же цели.
Затем определите, насколько высоко или низко должна быть установлена стоимость в коридоре, с учетом того, что со стороны конкурентов могут появиться аналоги. Компания должна учитывать два набора факторов:
— уровень правовой защиты и защиты ресурсов, который позволит новой стратегии избежать копирования конкурентами;
— степень, в которой компания владеет каким-либо эксклюзивным активом или основными возможностями, которые также помогут избежать появления аналогов.
Чем выше уровень защиты уникальности, тем выше может быть и стратегическая стоимость в ценовом диапазоне, который по-прежнему привлекает целевых покупателей. Например, если продукт запатентован и/или трудно представить аналог по стандарту сервиса, можно использовать стратегическое ценообразование на верхней границе для привлечения покупателей.
Открытый, прозрачный процесс
Прозрачный процесс — это концепция, которая встраивает исполнение в стратегию за счет предварительной поддержки со стороны персонала. Когда открытый процесс осуществляется на этапе разработки стратегии, люди верят, что существует равное игровое поле, и это вдохновляет на сотрудничество на этапе реализации.
Есть три взаимоусиливающих элемента, которые определяют прозрачный процесс: участие, объяснение и ясность ожиданий. Независимо от того, являются ли люди руководителями высшего звена или сотрудниками магазина, все они обращают внимание на эти элементы. Важно понимать, что принципы работают в совокупности!
Участие или вовлеченность
Участие означает вовлечение людей в процесс принятия стратегических решений, которые влияют на них, путем опроса их мнений и предоставления им возможности опровергнуть плюсы идей и предложений. Вовлеченность демонстрирует уважение руководства к людям и их точке зрения. Результатом станут лучшие стратегические решения и искренняя приверженность всех, кто участвует в их исполнении.
Объяснение
Принцип объяснения означает, что все вовлеченные и затронутые стороны должны понимать, почему принимаются окончательные стратегические решения. Объяснение обоснования вызывает у сотрудников уверенность в том, что менеджеры учли их мнение и приняли беспристрастные решения в общих интересах компании, даже если их собственные идеи были отвергнуты. Он также служит мощным стимулом к обратной связи.
Ясность ожиданий
Ясность ожиданий требует, чтобы после определения стратегии менеджеры четко сформулировали новые правила игры. Хотя ожидания могут быть высокими, сотрудники заранее знают стандарты, по которым будет оцениваться их работа, и последствия неудач. Когда персонал четко понимает ожидания, политическая борьба и фаворитизм сводятся к минимуму, и люди могут сосредоточиться на быстром воплощении стратегии.
Характерные особенности
Как мы уже говорили, стратегия голубых океанов существовала всегда, неважно, понимали это компании или нет. Красноречивое тому доказательство – поразительные параллели в создании театра-цирка Cirque du Soleil и «Модели Т» Форда. В конце XIX века зарождавшаяся автомобильная индустрия привлекала только энтузиастов. Более 500 американских изготовителей автомобилей соревновались друг с другом, собирая вручную роскошные машины стоимостью около $1500, которые вызывали откровенную неприязнь у всех, за исключением разве что самых богатых людей. Самые ярые противники технического прогресса разрывали и перегораживали дороги, опутывали припаркованные автомобили колючей проволокой и устраивали бойкоты ездившим на машинах бизнесменам и политикам. В 1906 году будущий президент США Вудро Вильсон, точно уловив дух времени, сказал: «Ничто не способствовало распространению социалистических идей так, как автомобили». Он считал, что автомобилисты впали в грех «гордыни богатства».
Форд не вступал в борьбу с другими автопроизводителями и не пытался отбить у них потребителей. Вместо этого он переиначил границы отрасли, производившей транспортные средства, и открыл голубой океан. В то время американцы ездили большей частью в конных экипажах, у которых было два весомых преимущества перед автомобилями. Лошадям были нипочем ямы и грязь на грунтовых дорогах, даже в дождь и снег. И содержание лошади с повозкой обходилось значительно дешевле, чем роскошного автомобиля, который часто ломался. Опытные автомеханики стоили дорого, да и найти их было не так-то просто. Когда Генри Форд понял, в чем заключаются преимущества конных экипажей, тогда он и смог вырваться из плена конкурентной борьбы и охватить весь еще не существовавший до того времени спрос.
Форд говорил, что «Модель Т» – это машина «для большинства, сделанная из лучших материалов». Как и Cirque du Soleil, Ford Motor Company отошла от модели конкуренции. Вместо того чтобы производить на заказ модные штучные машины для уик-эндов – роскошь, доступную лишь немногим, Форд создал автомобиль, предназначенный, как и конный экипаж, для повседневного использования. «Модель Т» выпускалась только черного цвета, с небольшим количеством дополнительных опций. Она была надежной, долговечной, годилась для путешествий по грунтовым дорогам в дождь, снег и в сухую солнечную погоду. Она была простой и в управлении, и в ремонте. Научиться ездить на ней можно было всего за день. И, подобно Cirque du Soleil, Форд в ценообразовании нашел ориентир вне автомобильной промышленности: он отталкивался от стоимости конных экипажей ($400), а не автомобилей. В 1908 году первая «Модель Т» стоила $850; в 1909-м цена ее упала до $609, а в 1924-м она подешевела до $290. Таким образом Форд превратил покупателей конных повозок в автомобилистов, так же, как Cirque du Soleil заманил в цирк театралов. Продажи «Модели Т» резко подскочили. Доля Ford Motor Company на рынке выросла с 9% в 1908 году до 61% в 1921-м, а к 1923-му у большинства американских семей была машина.
Предложив массовому покупателю инновационный продукт, Ford Motor добилась самого низкого в отрасли уровня затрат, как позже и Cirque du Soleil. Выпуская одинаковые машины, с несколькими опциями и взаимозаменяемыми частями, Форд отказался от господствовавшей системы производства, при которой умелые ремесленники собирали машину по винтику с начала и до конца. Революционное нововведение Форда – конвейер – заменило ремесленников неквалифицированными рабочими, быстро и эффективно выполнявшими только одну небольшую операцию. Это позволило собирать автомобили всего за четыре дня вместо обычных тогда трех недель и значительно снизить издержки.
Голубые и алые океаны всегда сосуществовали и всегда будут сосуществовать. Реальность, тем не менее, требует, чтобы компании понимали логику обеих стратегий. В настоящее время в экономике – как в теории, так и на практике – господствует идея конкуренции, хотя объективно предприятиям все больше требуется умение осваивать голубые океаны. Пришло время уравнять в правах обе стратегии, воздав должное каждой. Первопроходцы всегда заплывали в голубые океаны, но очень редко кто осознавал, как там оказывался. Когда же корпорации поймут, что глубинная логика стратегии по созданию и освоению голубых океанов отличается от стратегии алых океанов, они смогут в будущем открывать гораздо больше никем не занятых пространств в океане бизнеса.
Чан Ким, Рене Моборн для hbr-russia.ru
Переход к стратегии голубого океана
Какой стратегической логикой нужно обладать, чтобы прокладывать новые пути и открывать новые земли? В поисках ответа на этот вопрос мы изучали, где и как на протяжении века рождались голубые океаны, и выявляли общие закономерности. Некоторые результаты наших исследований представлены на врезке «История голубых океанов». Этот краткий обзор дает общее представление о трех основных отраслях, которые имеют самое непосредственное отношение к нашей повседневной жизни: автомобилестроение — на машинах мы ездим на работу, производство компьютеров — то, что нам необходимо для работы, и кинопрокат — в кинотеатры мы ходим отдыхать и развлекаться после работы. Вот что мы выяснили.
Зарождение голубых океанов не связано с техническими инновациями. Самые передовые технологии иногда создают условия для зарождения голубых океанов, но это не главное условие их образования даже в высокотехнологичных отраслях. Как мы видим на врезке, во всех трех отраслях голубые океаны редко появлялись лишь в результате технической инновации как таковой; основополагающая технология, чаще всего, уже существовала. Даже революционный переворот Форда – внедрение конвейерной сборки – произошел не на пустом месте: в Америке тогда уже было налажено производство фасованного мяса. И не только технические инновации дали мощный толчок развитию компьютерной индустрии: не менее важно было привязать технологию к потребностям людей. И, как в случае с компьютером IBM 650-й модели и ПК-серверами Compaq, технологии в результате часто упрощались.
Голубые океаны часто зарождаются в зрелых компаниях, причем в недрах их основного бизнеса. К тому времени, как голубые океаны появились в автомобильной промышленности, компании-первопроходцы – GM, Chrysler, японские автомобилестроители, уже давно существовали на рынке, точно так же как CTR (Computing Tabulating Recording), переименованная в 1924 году в IBM (International Business Machines), или Compaq в компьютерной индустрии. Из перечисленных в нашей таблице компаний новичками были только Ford, Apple, Dell и Nickelodeon, причем первые три начали с нуля, а четвертая уже в зрелых летах вступила в новую для нее отрасль. Это показывает, что первопроходцам возраст не помеха. Более того, новые направления, открытые «взрослыми» компаниями, как правило, ответвляются от их основного бизнеса. По сути, как видно из таблицы, большая часть новых рынков создается внутри, а не за пределами существующих отраслей. А раз так, значит, ошибаются те, кто думает, что новые рынки находятся «где-то там». В любой отрасли до голубого океана рукой подать.
Компании и индустрии – неверные объекты для анализа. Изучая традиционные единицы стратегического анализа – компании и отрасли, не понять, как и почему зарождаются голубые океаны. Совершенных компаний не бывает; любая организация может блистательно проявить себя в одной ситуации и наделать глупых ошибок в другой. У компаний есть свои периоды подъема и упадка. То же самое можно сказать и про целые отрасли. Их привлекательность зависит от того, есть ли в них внутренние голубые океаны.
Объектами рассмотрения, более всего подходящими для объяснения феномена голубых океанов, оказываются стратегические ходы – все действия и решения руководства относительно продукта, который формирует новый рынок. Многие, например, считают компанию Compaq неудачницей. Этот ярлык приклеился к ней потому, что в 2001 году ее приобрела Hewlett-Packard и Compaq прекратила свое существование в качестве самостоятельной организации. Но как бы ни сложилась дальнейшая судьба Compaq, это не умаляет значения ее стратегических ходов, благодаря которым появился многомиллиардный рынок ПК-серверов и стало возможным триумфальное возвращение компании на рынок в 1990-х.
Голубые океаны дают жизнь сильным брендам. Стратегия голубых океанов столь сильна, что в результате стратегического хода на свет могут появиться «долгоиграющие» бренды, которые не тускнеют десятилетиями. Почти все перечисленные в таблице компании не в последнюю очередь известны благодаря созданным ими новым рынкам. Вряд ли из ныне живущих кто-нибудь помнит, как в 1908 году с конвейера Генри Форда сошла первая «Модель Т», но бренд компании по-прежнему существует. IBM часто называют одним из тех китов, на которых стоит американская экономика, в основном потому, что появление голубых океанов в сфере обработки данных – ее заслуга: компьютеры IBM System/360 стали эквивалентом «Модели Т».
Выводы нашего исследования весьма утешительны для руководителей крупных зрелых компаний, которые обычно считаются жертвами новых рынков. Еще мы выяснили вот что: удастся ли компании открыть новые рыночные пространства, зависит не от величины суммы, выделенной на разработки, а от точности стратегических ходов. Более того, если компания понимает, как подготовиться к правильному стратегическому ходу, то в будущем она сможет открыть несколько голубых океанов и рассекать их просторы, стабильно развиваясь и получая высокую прибыль. Другими словами, открытие голубых океанов – результат стратегии, а значит, во многом – и грамотного управления.
Стратегия голубого океана и стратегия красного океана
Большинство компаний сегодня работают в условиях жесткой конкуренции и стараются сделать все, чтобы завоевать долю рынка. Когда продукт подвергается ценовому давлению, существует вероятность, что деятельность организации может оказаться под угрозой. Такая ситуация обычно возникает, когда бизнес работает на насыщенном рынке, известном как «Красный океан».
Когда возможности для роста ограничены, компании пытаются искать вертикали или возможности для поиска нового бизнеса, где они могут получить неоспоримую долю рынка — это «Голубой океан». Голубой океан существует, когда есть потенциал для более высокой прибыли, поскольку сейчас существует конкуренция.
Стратегия направлена на новый спрос и то, чтобы сделать конкуренцию неактуальной, представив продукт с превосходными характеристиками. Это помогает компании получать огромную прибыль, так как продукт может стоить дороже из-за его уникальных качеств.
Пример
Apple занялась цифровой музыкой в 2003 году, выпустив свой продукт iTunes.
Пользователи Apple могут легально загружать музыку высокого качества по разумной цене из iTunes, что делает традиционные источники распространения музыки неактуальными. Раньше компакт-диски использовались в качестве традиционного средства распространения и прослушивания музыки. Альтернативой был поиск и нелегальное скачивание музыки из разных источников в интернете.
Apple удалось удовлетворить растущий спрос на музыку у пользователей мобильных устройств.
4 препятствия на пути реализации стратегии голубого океана
После того, как компания разработала стратегию голубого океана с прибыльной бизнес-моделью, следующая задача — ее выполнение. Как и в любой стратегии. Компаниям, как и людям, часто бывает трудно воплощать идеи в реальность, будь то в красных или синих океанах.
В той или иной степени компании могут столкнуться с четырьмя типами препятствий на пути к реализации стратегии.
- Когнитивное препятствие. Побудить сотрудников к необходимости изменения стратегии. Красные океаны не могут быть путем к будущему росту прибыли, но они, возможно, хорошо служили организации исторически, так зачем же раскачивать лодку?
- Препятствие в ресурсах. Предполагается, что чем больше сдвиг в стратегии, тем больше ресурсов требуется для выполнения.
- Мотивационное препятствие. Как вы мотивируете ключевых сотрудников действовать быстро и настойчиво?
- Корпоративное препятствие. Как говорится, инициатива наказуема.
Канва стратегии голубого океана
Канва стратегии Чана Кима и Рене Моборн — это центральный диагностический инструмент и структура действий, которая графически фиксирует в одной простой картинке текущий стратегический ландшафт и будущие перспективы организации.
Горизонтальная ось отражает диапазон факторов, в которых отрасль конкурирует и в которые инвестирует. Вертикальная ось отражает уровень предложения, который получает целевая аудитория по этим ключевым факторам. Кривая ценности или стратегический профиль — это графическое изображение относительной производительности компании по сравнению с отраслевыми факторами конкуренции.
Канва показывает, насколько похожи стратегии игроков для покупателей, как они ведут отрасль к красному океану.
Канва стратегии служит двум целям:
- Фиксирует состояние игры на текущем рыночном пространстве, что позволяет пользователям четко видеть факторы, в которых отрасль конкурирует и в которые инвестирует, что получают покупатели, и каковы стратегические профили основных игроков.
- Побуждает пользователей к действию, переводя их внимание с конкурентов на альтернативы и с клиентов на не клиентов отрасли. Позволяет визуализировать, как стратегический шаг голубого океана отрывается от существующей реальности красного океана.
3 уровня не клиентов
Обычно для увеличения доли на рынке компании стремятся сохранить и расширить свою текущую клиентскую базу.
Хотя аудитория людей, которые не являются клиентами, обычно предлагает возможности голубого океана, немногие компании хорошо понимают, кто такие «не клиенты» и как их «разблокировать». Чтобы превратить этот огромный скрытый спрос в реальный (в виде новых клиентов), компаниям необходимо понимание данной аудитории.
Уровень 1
«Скоро появятся» не клиенты, которые сейчас находятся на границе вашего рынка и ждут, чтобы покинуть его.
Первый уровень не клиентов наиболее близок к текущему рынку и находится на самом краю. Это потребители, которые минимально покупают – по необходимости, но не являются лояльными клиентами отрасли.
Уровень 2
«Отказ» от не клиентов, которые сознательно делают выбор не в пользу вашего рынка.
Второй уровень не клиентов – люди, которые отказываются использовать предложения отрасли. Это покупатели, которые увидели в текущем предложении возможность удовлетворить свои потребности, но не более.
Уровень 3
«Неизведанные» не клиенты, находящиеся на рынках, далеких от вашего.
Третий уровень не клиентов наиболее удален от рынка. Это люди, которые никогда не рассматривали предложение на рынке как вариант.
Сосредоточив внимание на общих ключевых чертах этой аудитории и существующих клиентов, компании могут понять, как привлечь первых на свой новый рынок.
4 отговорки, по которым вы мешаете будущему росту своей компании
1. Мы не стартап.
Считаете ли вы, что у стартапов есть естественное преимущество в создании нового рыночного пространства? Подумайте хорошо. Независимо от того, являетесь ли вы стартапом или опытным игроком, исследования показывают, что возможности голубого океана есть повсюду. Как устоявшиеся отрасли, так и новые игроки могут создать новое рыночное пространство.
Стартапам не мешает жесткая организационная структура или уже накопленные финансовые резервы. Но у них также нет рыночного охвата, богатого резерва талантов и ресурсов, которые есть у большинства действующих компаний, что столь же важно для создания стратегии голубого океана.
Победители сосредотачиваются на творчестве, а не на соревновании; инновационных ценностях, а не на технологических инновациях.
2. «У нас есть бизнес, которым нужно управлять. Мы не можем просто все изменить».
Вы обязательно почувствуете некоторую тревогу при мысли о внесении изменений в своей компании. Но есть вероятность, что конкуренция и новые игроки рынка уже угрожают вашему будущему росту и прибыли. Если вы не внесете изменения сейчас, может быть слишком поздно.
Мысли о голубом океане побуждают внимательнее взглянуть на весь свой портфель предприятий и увидеть, где лежат возможности для роста. Речь идет о нахождении баланса между предприятиями или продуктами, которые приносят вам доход сегодня, и теми, которые помогают вам добиться успеха в будущем. Хорошая новость заключается в том, что когда вы совершаете сдвиг в сторону голубого океана, вы можете добиться этого с минимальным риском и максимальной возможностью.
3. «У нас нет времени или творческих способностей, чтобы придумать такую стратегию».
Это, пожалуй, наиболее частое оправдание: определение стратегии будет стоить слишком много времени, и вы не справитесь с поставленной задачей. Однако сдвиг к голубому океану – пошаговая методология, которая вносит структуру в творческий процесс построения стратегии. Задавая себе правильные вопросы о своем бизнесе, вы останетесь сосредоточенными и эффективными на пути к созданию нового рыночного пространства.
4. «Это может хорошо выглядеть на бумаге, но практически неосуществимо».
Верно, что стратегия бесполезна, если она не может быть реализована. Вот почему Blue Ocean Shift делает успешную реализацию одной из своих основных задач. Открытый процесс, согласованность ценностей, прибыли и людей – так шансы на успешную реализацию стратегии значительно увеличиваются.
Blue Ocean Shift или «переключение голубого океана»
Blue Ocean Shift — это дорожная карта, которая поможет вам, команде и бизнесу достичь новых высот уверенности, создания и роста рынка.
Неважно, что у вас: стартап с ограниченными финансами или крупная компания, или некоммерческая организация, вы можете ПЕРЕКЛЮЧИТЬСЯ с конкурентных рынков (красных океанов) к перспективным новым (голубым океанам) следуя простому процессу.
Необязательно быть предпринимателем от природы, чтобы начать двигаться в сторону голубого океана. Развитие вашего бизнеса никогда не будет простым делом, но вы можете определить возможности для роста, минимизируя риски.
Blue Ocean Shift может быть решением, которое вы ищете. Это структура для творческого мышления, а также набор инструментов и руководств, которые минимизируют риски выхода в «новые воды».
Трудности подражания
Компании, создавшие голубые океаны, как правило, без проблем пожинают плоды такого стратегического шага лет 10-15. Причина заключается в том, что стратегия голубого океана создает значительные экономические и познавательные барьеры, не позволяющие другим повторить тот же путь.
Во-первых, намного проще представить, что та или иная компания способна воспроизвести бизнес-модель создателей голубого океана, нежели действительно это сделать. Поскольку авторы голубого океана сразу привлекают огромное количество клиентов, они могут сэкономить за счет масштабов производства. Так что никому из подражателей никогда не удастся опередить их по рентабельности.
Поскольку подражание первопроходцам требует, чтобы компания кардинально изменила всю систему своей деятельности, организационная политика может помешать возможному конкуренту перейти на иную бизнес-модель, определяемую стратегией голубого океана.
Когнитивные барьеры могут оказаться столь же серьезными. Когда компания предлагает решение, существенно превосходящее по своим достоинствам все, что существует на рынке, она быстро приобретает стойких приверженцев и становится обладателем известного бренда. Опыт показывает, что даже самые дорогостоящие маркетинговые кампании не могут затмить славу создателей голубого океана.
Смотрите также
Cirque du Soleil
В прошлом аккордеонист, акробат и пожиратель огня, Ги Лалиберте сегодня руководит Cirque du Soleil, одним из самых крупных канадских цирков, гастролирующих по всему миру. Постановки компании, созданной в 1984 году труппой уличных циркачей, посмотрели уже 40 млн человек в 90 городах мира. Спустя 20 лет после своего основания Cirque du Soleil стал получать такие прибыли, которых Ringling Bros. and Barnum & Bailey, известнейший американский цирк, добивался больше ста лет.
Оглушительный успех Cirque du Soleil особо примечателен тем, что компания завоевала его в весьма неблагоприятных обстоятельствах. Цирковая индустрия пребывает в состоянии затяжного упадка, ведь теперь более популярны другие зрелища: спортивные соревнования, телевидение, видеоигры. Даже дети, основная аудитория, предпочитают походам в цирк домашние PlayStation. Вдобавок защитники прав животных все громче протестуют против участия в шоу зверей, а без этого цирк вообще невозможно себе представить. Что касается экономической стороны вопроса, то лучшие исполнители, которыми цирки всегда заманивали публику, зачастую соглашаются работать только на своих условиях. В результате цирки теряют зрителей, а их издержки растут. Более того, каждый новичок, дерзнувший попробовать свои силы в этом бизнесе, вынужден вступать в жесткое соперничество со «старожилами», которые все последнее столетие задавали тон и устанавливали правила игры. Как же в столь сложных условиях Cirque du Soleil удалось за десять лет увеличить свои доходы в 22 раза? Одна из первых афиш труппы гласила: «Мы заново изобретаем цирк». Зарабатывая деньги, Cirque du Soleil не боролся с Ringling и другими конкурентами и не пытался переманить к себе их зрителей. На зрелом, давно сформированном рынке он занял особую нишу, в которой у него не было соперников. На его представления стали ходить люди, прежде весьма далекие от цирка, – театралы, любители оперы и балета. Они готовы покупать дорогие билеты на новое, единственное в своем роде зрелище, хотя и стоит это в несколько раз дороже, чем обычный цирк.
Голубые и алые океаны
Термин этот, может, и нов, но голубые океаны существовали всегда. Оглянитесь на сто лет назад. Каких из нынешних отраслей тогда не было? Автомобилестроение, авиация, нефтехимическая и фармацевтическая промышленность, звукозапись, управленческий консалтинг – об этих отраслях, без которых невозможно представить нашу жизнь, тогда никто и не слышал или же они едва зарождались. Перенеситесь в более близкое прошлое, лет на тридцать назад. И вы не задумываясь назовете множество отраслей. Паевые инвестиционные фонды, сотовая связь, биотехнологии, дисконтная розничная торговля, экспресс-доставка грузов – вот лишь несколько пунктов из длинного списка. А ведь совсем недавно ни одной из этих отраслей толком-то и не было.
А теперь попробуйте представить себе, что будет через двадцать лет. Сколько появится новых видов бизнеса? Если предсказывать будущее, отталкиваясь от опыта прошлого, то можно уверенно сказать: много. У компаний огромный потенциал – они могут создавать новые отрасли и обновлять существующие. Об этом свидетельствуют и принципиальные изменения в классификации. В 1997 году полвека существовавшую в США Стандартную промышленную классификацию заменили Североамериканской стандартной системой промышленной классификации. Чтобы охватить новые экономические пространства – голубые океаны, – система расширилась с 10 прежних отраслевых секторов до 20. Скажем, прежде единый сектор услуг распался на семь и теперь включает информацию, здравоохранение, помощь малообеспеченным и т. д. Хотя системы классификации предназначены для стандартизации и рассчитаны «на века», изменения в них свидетельствуют об огромном значении голубых океанов для экономического роста.
В будущем жизнь по-прежнему будет зарождаться и развиваться в голубых океанах. Потенциал большинства зрелых рынков – алых океанов, напротив, будет неуклонно сокращаться. Технический прогресс увеличил производительность нынешних отраслей, благодаря чему на рынке предлагается огромное количество товаров и услуг. По мере того как устраняются торговые барьеры между странами и регионами, а поставщики, где бы они ни работали, мгновенно получают информацию о продуктах и ценах, один за другим исчезают нишевые рынки и рушатся монополии. В то же время признаков оживления спроса очень мало, по крайней мере, в развитых странах: по данным ООН, население здесь сокращается. В результате отраслей, в которых предложение превышает спрос, становится все больше.
В такой ситуации любые продукты очень быстро превращаются в ширпотреб, ужесточается ценовая война и падает прибыльность. Согласно исследованиям во многих категориях товаров основные бренды все труднее отличить друг от друга. И чем сильнее они становятся похожи друг на друга, тем чаще люди обращают внимание на цену. Никто больше не считает, как раньше, что стирать нужно только порошком Tide, а чистить зубы пастой Colgate. Различать бренды в «густонаселенных» отраслях – задача не из легких, неважно, что происходит в экономике – подъем или упадок.
Трудности имитирования
Компании-первопроходцы вроде Cirque du Soleil, Home Depot, Federal Express, Southwest Airlines и CNN лет 10-15 наслаждаются жизнью и пожинают плоды своих побед. Ничто не возмущает тихие воды открытых ими голубых океанов, потому что их стратегию очень трудно скопировать – и не только с экономической точки зрения: тут нужны особые «мозги». Начать с того, что позаимствовать бизнес-модель первопроходцев проще на словах, чем на деле. Поскольку их продукция сразу же привлекает множество покупателей, они очень быстро добиваются эффекта масштаба, сразу ставя тем самым потенциальных подражателей в крайне невыгодные условия. Например, колоссальный эффект масштаба, полученный Wal-Mart, у многих отбил охоту копировать ее бизнес-модель. С появлением большого числа потребителей возникает цепная реакция. Чем больше людей участвует в интернет-аукционе eBay, тем ценнее он оказывается и для продавцов, и для покупателей, и им уже незачем тратить силы и время на поиск каких-то других мест.
Иногда компании, чтобы последовать примеру удачливых конкурентов, нужно полностью реформировать всю свою деятельность. И тогда переключиться на экономическую модель стратегии голубого океана ей может помешать собственная же корпоративная политика. Например, авиалиниям, которые захотели бы, как и Southwest, предлагать пассажирам частые прямые рейсы за низкую цену, пришлось бы в корне изменить систему подготовки персонала, маркетинг и ценовую политику, не говоря уже о культуре. Лишь нескольким известным авиакомпаниям удалось за короткое время провести такие масштабные организационные и операционные изменения. Нелегкое это дело – копировать чужую систему.
Столь же непреодолимыми могут оказаться и когнитивные барьеры. Когда компания предлагает нечто принципиально новое, о ней сразу же начинают говорить и у нее появляется сонм подражателей. Жизнь показывает, что цель даже самых дорогих маркетинговых инициатив – выбить из седла первопроходцев. Microsoft, например, больше десяти лет старалась обосноваться в центре голубого океана, который открыла Intuit со своим финансовым программным обеспечением Quicken. Но, несмотря на все усилия и инвестиции, Microsoft так и не сдвинула Intuit с позиции лидера отрасли.
Карта PMS (Pioneers, Migrators, Settlers). Новаторы, Мигранты, Поселенцы
Полезным инструментом для менеджеров, нацеленных на рост прибыли компании, является нанесение текущих и планируемых портфелей на карту «новаторы-мигранты-поселенцы».
Поселенцы определяются как не уникальные бизнесы, мигранты — это бизнес-предложения, которые интереснее большинства на рынке, а новаторы — бизнесы, которые предлагают уникальную ценность. Это стратегические шаги компании в голубом океане, которые являются наиболее мощными источниками прибыльного роста.
Парадокс стратегии
К сожалению, большинство компаний чувствуют себя вполне уютно на просторах алых океанов. Изучая начинания 108 организаций, мы обнаружили, что 86% новых направлений деятельности – это по сути расширение уже существующего бизнеса. Они лишь развивали достижения зрелых индустрий, и на их долю пришлось 62% прироста совокупных доходов и только 39% роста чистой прибыли. Новые же рынки или отрасли создавались лишь в 14% случаев. Но цифры тут куда более впечатляющие: 38% роста совокупных доходов и 61% – чистой прибыли.
Чем объяснить столь резкую разницу? Отчасти – корпоративной стратегией, уходящей корнями в стратегию военную. Сам язык бизнеса взял много слов из военной лексики: гендиректор, как и подобает главнокомандующему, занимает штаб-квартиру, а рядовые служащие сражаются на передовой трудового фронта. Описанная в таких терминах стратегия, с ее идеей борьбы за обозначенный четкими границами кусок земли, противостояния врагу, его разгрома и изгнания с поля боя, полностью соответствует природе алого океана. Стратегия же голубого океана – это стратегия первопроходцев. Они открывают новые земли, делают бизнес там, где не нужно отбиваться от соперников, и не стремятся к переделу уже населенных территорий. Плыть по водам алого океана значит принять как данность основные факторы войны – ограниченность территории и необходимость уничтожить врага, чтобы преуспеть самому – и отказать бизнесу в его замечательной способности создавать с нуля новые рынки.
Быстрый рост японских компаний в 1970-х и 1980-х годах только усилил эту нацеленность корпоративной стратегии на разгром соперников. Западные компании впервые в истории делового мира терпели столь оглушительное поражение: потребители толпами переходили к их соперникам из Азии. По мере усиления конкуренции на глобальном рынке расплодилось множество стратегов алых океанов, подчеркивающих, что именно конкуренция определяет взлеты и падения корпораций. Сегодня если говорят о стратегии, то чаще всего употребляют выражение «конкурентное преимущество». Глядя на мир с точки зрения этого самого преимущества, компании, как правило, стремятся превзойти соперников и захватить побольше пространства на сложившемся рынке.
Безусловно, конкуренция нужна. Но, уделяя внимание только ей, ученые, компании и консультанты упустили из виду два очень важных и, как мы считаем, более выгодных аспекта стратегии. Вкратце они сводятся к следующему: искать или создавать рынки, на которых почти или совсем нет конкуренции, – голубые океаны, а также осваивать и защищать их. Эти задачи имеют мало общего с теми, которые занимают умы специалистов по стратегии.
Как выйти за границы красного океана?
Нужно перестать оглядываться на конкурентов. Ищите альтернативы и не пытайтесь «охмурить» старых клиентов. Как это сделал цирк дю Солей: они соединили театр и цирк, чтобы угодить взрослой аудитории.
Другой пример — американская бюджетная авиакомпания SouthWest. Компания решила перестать гоняться за авиапассажирами и сделала ставку на автолюбителей. Летать на наших самолетах так же легко, как водить машину! — вот что они заявили клиентам. SouthWest предложили клиентам скорость самолета в сочетании с дешевизной и комфортом автомобиля.
На самом деле сойти с проторенной дорожки несложно.
Если вы не продаете материальный товар, подумайте, помогаете ли вы своим клиентам достичь успеха, готовы ли вывести их бизнес на новый уровень? Или же вы просто продаете какой-то продукт, не задумываясь, куда он приведет потребителей? Иными словами, готовите ли вы поляну для фиолетовой коровы? Подумайте над этим.
Casella Wines, австралийский производитель вин. Им удалось выйти за рамки, предложив потребителю вино для вечеринок.
Винодельческая промышленность многие годы позиционировала себя как рынок элитных напитков, разобраться и полюбить которые может только настоящий гурман. При этом многие обыватели предпочитали более простые напитки, не требующие сервировки или какой-то особой подачи блюд.
Вино от Casella Wines стало доступным — его можно принести на обычную вечеринку и выпить запросто, без церемоний. Так компания получила рынок, на котором другие виноделы почти не присутствуют.
Curves. Международная сеть фитнес-клубов для женщин родилась в Техасе, США. Компания отошла от традиционной концепции фитнес-клубов, в которых много посетителей, много разнообразных тренажеров. Часто женщины просто сходят с дистанции, не в силах противопоставлять себя накаченным завсегдатаям или постоянно стоять в очереди к тренажеру.
Curves предложили революционный подход: зеркал нет или их мало, все тренажеры максимально простые, а тренировка — круговое передвижение по тренажерам определенного вида. Они основаны на принципе гидравлического сопротивления, можно избежать ударных нагрузок и плавно менять диапазон нагрузки.
Всего два полных круга на шести тренажерах — просто как никогда. Curves разошлись по всей планете и добрались, в том числе, и до России.
Это вообще классика. В годы, когда Nokia вела жестокие войны с Samsung, на рынке мобильных телефонов появились Apple. Компания выпустила всего одну модель смартфона, разные версии которого и по сей день не теряют популярности. Это уже потом появились конкуренты и похожие продукты, но в 2007 году Apple, без всякого сомнения, нашел свой голубой океан.
Дерзайте и высоких вам продаж!
Хотите тоже написать статью для читателей Yagla? Если вам есть что рассказать про маркетинг, аналитику, бизнес, управление, карьеру для новичков, маркетологов и предпринимателей. Тогда заведите себе блог на Yagla прямо сейчас и пишите статьи. Это бесплатно и просто
Опубликовано редакцией Yagla
Переход от красного к голубому океану
Создать голубой океан можно двумя способами:
- иногда компании могут сформировать совершенно новые отрасли;
- в большинстве случаев голубой океан создается внутри красного, когда компания меняет границы существующей отрасли.
В сложившемся бизнесе это происходит одним из следующих способов:
- при акцентуации на вторичных потребительских свойствах;
- при стандартизации и массовости;
- при захвате в потребительские свойства возможностей смежных потребителей:
— комбинация n — в одном;
— захват удовлетворенной потребности новой технологией
Стратегический парадокс
К сожалению, большинство компаний смирились со своим существованием в красных океанах. Судя по данным исследования, в рамках которого изучались условия открытия 108 компаний, 86% новых предприятий были созданы для «продолжения генеральной линии». Их задача состояла в постепенном улучшении решений, предлагаемых в существующих отраслях. Хотя на долю таких предприятий приходится 62% общего дохода, они приносят только 39% общей прибыли. С другой стороны, 14% компаний, которые инвестировали в создание новых рынков и отраслей, обеспечивают 38% общих доходов и 61% (!) общей прибыли.
Так почему же красные океаны продолжают доминировать? Частично это объясняется тем, что корпоративная стратегия уходит корнями в военную стратегию и до сих пор несет на себе ее отпечаток. Стратегия красного океана предполагает «противодействие» противнику и вытеснение его с поля боя на ограниченной территории. В отличие от нее, стратегия голубого океана предусматривает ведение бизнеса там, где нет конкуренции. Она ставит своей целью создание новой территории, а не передел уже существующей. Создатели голубых океанов в противоположность компаниям, играющим по традиционным правилам, никогда не берут конкуренцию в качестве точки отсчета. Вместо этого они просто делают ее бессмысленной, меняя систему ценностей, как для покупателей, так и для самих себя.
Инструменты для создания стратегии голубого океана
Чтобы перейти от красного океана конкуренции к голубым океанам нового рыночного пространства и сделать это так, чтобы люди владели и управляли процессом.
Ценностные инновации
Ценностные инновации — это одновременное стремление к дифференциации и низкой стоимости, создающее рост ценности как для покупателей, так и для компании. Концепция ценностных инноваций разработана В. Чаном Кимом и Рене Моборн и является краеугольным камнем стратегии создания рынка. Поскольку ценность для покупателей исходит из полезности предложения за вычетом его цены, и поскольку ценность для компании создается из цены предложения за вычетом его стоимости, инновации ценности достигаются только тогда, когда согласована вся система полезности, цены и стоимости:
- снижение затрат достигается за счет устранения и уменьшения факторов, по которым отрасль конкурирует;
- ценность для покупателя повышается за счет увеличения и создания элементов, которых отрасль никогда не предлагала.
Преодолейте компромисс между ценностью и стоимостью, ответив на следующие вопросы:
- Какие из факторов, которые отрасль считает само собой разумеющимися, следует исключить?
- Какие факторы следует опустить значительно ниже отраслевого стандарта?
- Какие факторы должны быть подняты намного выше стандарта в отрасли?
- Какие факторы должны быть созданы, потому что индустрия никогда их не предлагала?
- Ответы на вопросы помогают в создании системы 4-х действий.
Система 4-х действий (EERC – Eliminate, Reduce, Raise, Create)
Система четырех действий используется для реконструкции элементов ценности для покупателя при построении новой кривой ценности или стратегического профиля. В рамках концепции ставятся 4 ключевых вопроса, рассмотренных выше, которые бросают вызов стратегической логике отрасли.
Природа океанов
Чтобы понять природу успеха Cirque du Soleil, давайте представим себе, что вселенная бизнеса состоит из двух совершенно разных пространств, двух океанов – алого и голубого. Алый океан – это все нынешние отрасли экономики, весь существующий рынок. Здесь границы четко определены, а понятные всем правила игры диктует конкуренция. Компании стараются превзойти друг друга с единственной целью – перетянуть к себе побольше потребителей. И чем теснее становится в пространстве красного океана, тем меньше остается у компании возможностей для развития и повышения прибыли. Уникальные продукты быстро превращаются в ширпотреб, и воды океана по мере ожесточения конкурентной борьбы обагряются кровью.
Голубые океаны – это все не существующие сегодня отрасли, неосвоенное рыночное пространство, незатронутое борьбой за выживание. В голубых океанах спрос нужно создавать, а не биться за него. Там можно быстро расти и получать высокую прибыль. Голубые океаны зарождаются, либо когда компании открывают совершенно новые отрасли (так, например, eBay изобрела онлайн-аукционы), либо, что чаще, когда компания изменяет границы сложившегося экономического пространства: в этом случае голубой океан формируется внутри алого. Cirque du Soleil пошел вторым путем. Разрушив границы, традиционно разделявшие цирк и театр, компания создала нечто принципиально новое — в алом океане цирковой индустрии образовался новый голубой океан.
Cirque du Soleil – лишь одна из 150 компаний подобного рода, которые мы изучали в 30 отраслях на основе данных за последние сто с лишним лет. Мы исследовали работу корпораций, первыми проложивших путь в голубые океаны, и их менее удачливых соперников, так и не сумевших вырваться из плена алых океанов. Анализируя собранную информацию, мы заметили, что те, кто создавал новые рынки и впервые осваивал целинные экономические пространства, действовали, подчиняясь некоей общей стратегической логике, – мы назвали ее стратегией голубых океанов. Она мало похожа на традиционные стратегические концепции существующего рынка, согласно которым самое важное – плыть, обгоняя соперников. И если руководитель не понимает разницу между двумя стратегиями – красных и голубых океанов, – его компания вряд ли сможет оторваться от конкурентов.
В этой статье мы излагаем концепцию стратегии голубого океана и описываем ее основные положения. Мы утверждаем, что открывать голубые океаны выгодно с точки зрения и роста, и прибыли, и объясняем, почему в будущем их освоение станет необходимостью. Мы уверены, что, если современные компании поймут стратегию голубых океанов, им будет проще преуспевать в расширяющейся вселенной бизнеса.
Заключение
Перспективы в большинстве устоявшихся рыночных пространств — красных океанов — неуклонно сокращаются. Технологический прогресс существенно повысил производительность промышленности, что позволяет поставщикам производить беспрецедентный спектр продуктов. А по мере того, как торговые барьеры между странами и регионами падают, а информация о товарах и ценах становится мгновенно и глобально доступной, нишевые рынки продолжают исчезать.
В результате во все большем количестве отраслей предложение превышает спрос. Эта ситуация неизбежно ускорила коммерциализацию продуктов, разожгла ценовые войны и снизила размер прибыли. Согласно последним исследованиям, основные бренды в различных категориях товаров и услуг становятся все более и более похожими. По мере того, как бренды становятся все более похожими, люди все больше основывают свой выбор на цене. Людям больше не принципиально, чтобы их стиральным порошком был Tide. Они также не покупают Colgate, когда Oral-B проводит специальные акции, и наоборот. В переполненных отраслях дифференцировать бренды становится все труднее как в период экономического подъема, так и во время спада.
По мере того, как товары и услуги все чаще становятся предметами потребления в перенасыщенных отраслях, а прибыльный рост компаний сокращается, приходится конкурировать главным образом за счет затрат. Одним из результатов этого стал растущий отток рабочих мест в страны с низкими издержками, такие как Индия и Китай, поскольку компании все чаще прибегают к аутсорсингу. Хотя правительства могут стремиться решить проблему аутсорсинга с помощью законодательства, история учит нас, что это не долгосрочное решение.
Долгосрочным решением для создания рабочих мест является создание компаниями привлекательных продуктов, которые выводят их из порочного круга конкуренции. Это означает перемещение продуктов и услуг компаний из Красного океана в Голубой океан. Уже сами по себе эти вопросы делают стратегию голубого океана необходимостью для руководителей.